Che cos'è una cultura del coaching e perché le organizzazioni ne hanno bisogno
C'è una domanda che pongo all'inizio di quasi ogni workshop di sviluppo della leadership che tengo con i clienti corporate.
«Quando è stata l'ultima volta che qualcuno in questa organizzazione ti ha fatto una domanda invece di darti una risposta?»
La pausa che segue mi dice più di molte survey diagnostiche.
Nella maggior parte delle organizzazioni, la modalità di default della leadership è ancora comandare e consigliare. Arriva un problema. Il leader lo valuta. Il leader fornisce la risposta. La squadra esegue. Funziona abbastanza bene in ambienti stabili e prevedibili, dove il leader ha davvero la risposta migliore. Funziona molto meno bene nel tipo di ambiente veloce e genuinamente complesso in cui operano oggi la maggior parte delle organizzazioni.
Una cultura del coaching è ciò che la sostituisce. Il termine però si usa in modo abbastanza vago da meritare precisione su cosa significa davvero.
Cosa è davvero una cultura del coaching
Si usa questo termine per descrivere molte cose: un'organizzazione dove tutti hanno un coach, un'iniziativa di wellbeing, un insieme di tecniche di comunicazione che i leader applicano in certe conversazioni, una policy di one-to-one regolari con domande aperte. Ognuna di queste cose può vivere dentro una cultura del coaching. Nessuna, da sola o anche in combinazione, ne produce una.
Una cultura del coaching è qualcosa di più fondamentale: un cambiamento, a livello di tutta l'organizzazione, nella relazione di default tra i leader e le persone che guidano. L'assunzione passa da «il mio lavoro è avere le risposte» a «il mio lavoro è aiutare le persone intorno a me a trovare le proprie risposte, sviluppare le proprie capacità e prendersi la vera ownership dei risultati».
Il cambiamento nel linguaggio sembra piccolo. Cambia il modo in cui potere, responsabilità e sviluppo vengono intesi.
Perché è più importante ora
L'argomentazione a favore di una cultura del coaching è sempre stata forte dal punto di vista dello sviluppo dei talenti e dell'engagement. Le squadre guidate con un approccio di coaching tendono a crescere più in fretta, prendersi più ownership e produrre soluzioni più creative. I leader che fanno coaching costruiscono successori invece che dipendenti.
Negli ultimi anni, però, l'argomentazione è diventata molto più forte per una ragione precisa: la natura della complessità è cambiata.
In un ambiente in cui l'IA può produrre un'analisi strategica credibile in pochi minuti, in cui le informazioni abbondano e la vita utile della conoscenza tecnica specifica è più corta che mai, il valore di un leader che detiene tutte le risposte cala in fretta. Ciò di cui le organizzazioni hanno davvero bisogno è pensiero distribuito: persone a ogni livello capaci di identificare i problemi, inquadrarli con chiarezza e lavorare verso le soluzioni, senza aspettare una direttiva dall'alto.
Una cultura del coaching è la condizione strutturale che rende possibile il pensiero distribuito. Quando i leader fanno coaching invece di comandare, sviluppano la capacità cognitiva e di problem solving di tutti intorno a loro. Costruiscono un'organizzazione capace di pensare da sola, cosa che in un ambiente che cambia in fretta è diventata una necessità.
L'ho visto con chiarezza durante una sessione in una grande azienda svizzera l'anno scorso. Uno dei senior leader ha messo il problema in una frase: «Abbiamo installato gli strumenti. Il problema è che nessuno sta sperimentando. Tutti aspettano che gli si dica cosa fare.» Le aziende comprano strumenti di IA. Le persone non li usano. Il problema è la leadership, non la tecnologia. E il comportamento dei leader è esattamente il punto in cui una cultura del coaching lavora.
La ricerca comincia a misurarlo direttamente. Uno studio del 2026 di Reich e colleghi ha trovato che ogni punto in più di sicurezza psicologica alza del 29,6 per cento le probabilità che una persona adotti l'IA. Le persone sperimentano quando sbagliare è sicuro, e i leader che fanno coaching sono quelli che lo rendono sicuro.
Come appare nella pratica quotidiana
Uno dei motivi per cui le iniziative di cultura del coaching falliscono è che vengono trattate come un programma di formazione invece che come un cambiamento di comportamento della leadership. I leader partecipano a un workshop sulle competenze di coaching, imparano il modello GROW o l'ascolto attivo, e poi tornano nello stesso ambiente sotto pressione dove ogni istinto dice di dare la risposta invece di fare la domanda.
Lo sviluppo di una cultura del coaching deve avvenire al livello del comportamento quotidiano, nelle migliaia di piccoli momenti in cui un leader sceglie tra dirigere e far crescere.
Somiglia a questo. Una persona della squadra arriva dal leader con un problema che potrebbe risolvere da sola con un po' di supporto. Invece di fornire la soluzione, il leader chiede: cosa hai già provato? Quali opzioni vedi? Cosa faresti se io non fossi disponibile? La persona esce dalla conversazione con una risposta e con un senso migliore di come arrivare alle risposte in autonomia. È capacità che si costruisce, una conversazione alla volta.
Somiglia a leader che aprono le riunioni con domande invece che con agende. A conversazioni sulla performance che esplorano cosa sta bloccando invece di limitarsi a identificare cosa migliorare. A leader che, quando qualcuno della squadra li sfida, rispondono con curiosità invece che con difesa.
Non serve un trapianto di personalità. Serve pratica, e una comprensione genuina del perché conta.
Il ruolo dei leader nel renderlo reale
La cultura del coaching non può essere imposta dall'HR sperando che attecchisca. Deve essere modellata dall'alto, in modo specifico e costante.
È qui che sta la sfida, perché i leader che più avrebbero bisogno di spostarsi verso un approccio di coaching sono spesso quelli che sono stati più premiati per l'opposto. L'esperto deciso che ha sempre la risposta. Il trascinatore che va veloce e si aspetta che gli altri tengano il passo. Sono arrivati dove sono essendo così. Chiedere loro di cambiare è una richiesta grande.
Aiuta ancorare il cambiamento a una logica di business concreta. Un leader che fa coaching sta costruendo la capacità della propria organizzazione di pensare, decidere e adattarsi senza dipendere dall'expertise di una singola persona. Nel 2026, è una delle cose strategicamente più preziose che un leader possa fare.
Le organizzazioni che vedo fare più progressi sono quelle che hanno trovato il modo di rendere il comportamento di coaching visibile, valorizzato e riconosciuto al livello della leadership, come aspettativa integrata di cosa significa guidare bene qui, piuttosto che come programma separato.
Quel cambiamento comincia con una domanda. Cosa hai già provato? E cresce fino a cambiare il modo in cui pensa l'intera organizzazione.
Quando è stata l'ultima volta che hai risposto a una domanda con una domanda?
Coaching per la leadership e sviluppo della cultura del coaching presso The Change Republic, con organizzazioni e leadership team in Svizzera e in Europa: www.thechangerepublic.com/leadershipcoaching
Tünde Lukacs è executive coach, facilitatrice e fondatrice di The Change Republic. Lavora con organizzazioni e leadership team su cultura del coaching, sviluppo della leadership e condizioni per una performance duratura.