Che cos'è una cultura del coaching e perché le organizzazioni ne hanno bisogno
C'è una domanda che pongo all'inizio di quasi ogni workshop di sviluppo della leadership che conduco con i clienti aziendali.
«Quando è stata l'ultima volta che qualcuno in questa organizzazione ti ha fatto una domanda invece di darti una risposta?»
La pausa che segue mi dice più di quanto facciano la maggior parte dei sondaggi diagnostici.
Nella maggior parte delle organizzazioni, la modalità predefinita della leadership è ancora comando e consiglio. Arriva un problema. Il leader lo valuta. Il leader fornisce la risposta. Il team esegue. Questo funziona abbastanza bene in ambienti stabili e prevedibili dove il leader ha davvero la risposta migliore. Funziona molto meno bene nel tipo di ambiente in rapida evoluzione e genuinamente complesso in cui la maggior parte delle organizzazioni opera oggi.
Una cultura del coaching è ciò che la sostituisce. Ma il termine è usato in modo abbastanza vago da rendere opportuno essere precisi su cosa significhi davvero.
Cosa non è una cultura del coaching
Una cultura del coaching non è un'organizzazione in cui tutti hanno un coach.
Non è un'iniziativa di benessere. Non è un insieme di tecniche di comunicazione che i leader applicano in certe conversazioni. Non è una politica che dice che i manager dovrebbero tenere colloqui individuali regolari e fare domande aperte.
Queste cose possono far parte di una cultura del coaching. Nessuna di esse, da sola o in combinazione, ne produce una.
Una cultura del coaching è qualcosa di più fondamentale: un cambiamento a livello di tutta l'organizzazione nel rapporto predefinito tra i leader e le persone che guidano. Il presupposto cambia da «il mio compito è avere le risposte» a «il mio compito è aiutare le persone intorno a me a trovare le proprie risposte, sviluppare le proprie capacità e assumersi la vera ownership dei risultati».
Sembra un piccolo cambiamento di linguaggio. In realtà è un cambiamento significativo nel modo in cui vengono compresi potere, accountability e sviluppo.
Perché è più importante ora
L'argomentazione a favore di una cultura del coaching è sempre stata forte dal punto di vista dello sviluppo dei talenti e del coinvolgimento. I team guidati con un approccio di coaching tendono a svilupparsi più rapidamente, ad assumersi più ownership e a produrre soluzioni più creative. I leader che fanno coaching costruiscono successori invece di persone dipendenti.
Ma l'argomentazione è diventata significativamente più forte negli ultimi anni per un motivo specifico: la natura della complessità è cambiata.
In un ambiente in cui l'IA può produrre un'analisi strategica credibile in pochi minuti, dove le informazioni abbondano e la vita utile delle conoscenze tecniche specifiche è più breve che mai, il valore di un leader che detiene tutte le risposte sta diminuendo rapidamente. Ciò di cui le organizzazioni hanno davvero bisogno è il pensiero distribuito: persone a ogni livello che possano identificare i problemi, inquadrarli chiaramente e lavorare verso soluzioni senza aspettare una direttiva dall'alto.
Una cultura del coaching è la condizione strutturale che rende possibile il pensiero distribuito. Quando i leader fanno coaching invece di comandare, non stanno solo essendo più gentili. Stanno sviluppando la capacità cognitiva e di problem-solving di tutti intorno a loro. Stanno costruendo un'organizzazione che può pensare da sola, che in un ambiente in rapida evoluzione non è un lusso. È una necessità competitiva.
L'ho visto chiaramente durante una sessione che ho condotto l'anno scorso in una grande azienda svizzera. Stavamo discutendo di adozione dell'IA, e uno dei leader senior ha detto qualcosa che mi è rimasto impresso: «Abbiamo distribuito gli strumenti. Il problema è che nessuno sta sperimentando. Tutti stanno aspettando di essere detti cosa fare.» Non è un problema di IA. È un problema di cultura. E il problema di cultura si ricollega direttamente al comportamento della leadership.
Come appare nella pratica quotidiana
Uno dei motivi per cui le iniziative di cultura del coaching falliscono è che vengono trattate come un programma di formazione invece che come un cambiamento nel comportamento della leadership. I leader partecipano a un workshop sulle competenze di coaching, imparano del modello GROW o dell'ascolto attivo, e poi tornano allo stesso ambiente pressurizzato dove ogni istinto dice di dare la risposta invece di fare la domanda.
Lo sviluppo di una cultura del coaching deve avvenire a livello di comportamento quotidiano, nei migliaia di piccoli momenti in cui un leader sceglie tra dirigere e sviluppare.
Appare così. Un membro del team viene da un leader con un problema che potrebbe risolvere da solo con un po' di supporto. Invece di fornire la soluzione, il leader chiede: cosa hai già provato? Quali sono le opzioni che riesci a vedere? Cosa faresti se non fossi disponibile? Non è trattenere l'aiuto. È costruire capacità. Il membro del team lascia la conversazione non solo con una risposta, ma con una migliore comprensione di come arrivare alle risposte in modo indipendente.
Appare come leader che iniziano le riunioni con domande invece che con ordini del giorno. Appare come conversazioni sulle performance che esplorano cosa ostacola il progresso invece di identificare semplicemente cosa deve migliorare. Appare come leader che, quando vengono messi in discussione da qualcuno nel loro team, rispondono con curiosità invece che con difesa.
Niente di tutto questo richiede un trapianto completo di personalità. Ma tutto questo richiede pratica, e una genuina comprensione del perché è importante.
Il ruolo dei leader nel renderlo reale
La cultura del coaching non può essere imposta dall'HR e aspettarsi che attecchisca. Deve essere modellata dall'alto, in modo specifico e costante.
Qui sta la sfida, perché i leader che più hanno bisogno di spostarsi verso un approccio di coaching sono spesso quelli che sono stati più ricompensati per il contrario. L'esperto decisionista che ha sempre la risposta. Il driver che va veloce e si aspetta che gli altri tengano il passo. Queste persone sono arrivate dove sono essendo così. Chiedere loro di cambiare non è una piccola richiesta.
Ciò che aiuta è ancorare lo spostamento non in valori astratti ma in logica aziendale pratica. Un leader che fa coaching non è debole. Sta costruendo la capacità della propria organizzazione di pensare, decidere e adattarsi senza dipendere dall'expertise di una singola persona. Questo, nel 2026, è una delle cose più strategicamente preziose che un leader possa fare.
Le organizzazioni che vedo fare i maggiori progressi su questo sono quelle che hanno trovato modi per rendere il comportamento del coaching visibile, valorizzato e riconosciuto a livello di leadership, non come programma separato, ma come aspettativa integrata di come si presenta qui una leadership efficace.
Questo spostamento inizia con una domanda. Cosa hai già provato? Cresce in qualcosa che cambia il modo in cui pensa l'intera organizzazione.
Leadership coaching e sviluppo della cultura del coaching presso The Change Republic, a supporto di organizzazioni e team di leadership in Svizzera e in Europa: www.thechangerepublic.com/leadershipcoaching
Tunde Lukacs è executive coach, facilitatrice e fondatrice di The Change Republic. Lavora con organizzazioni e team di leadership su cultura del coaching, sviluppo della leadership e costruzione delle condizioni per una performance sostenuta.