La differenza tra gestire e guidare
Agnieszka (nome cambiato) era eccezionale nel suo lavoro. La retention nel suo team era del 95 percento. I suoi progetti venivano consegnati in tempo. La leadership senior descriveva il suo lavoro come impeccabile. Era stata promossa tre volte in sette anni, e ogni promozione era meritata.
Quando ho iniziato a lavorare con lei come coach, mi ha detto qualcosa che non aveva mai detto ad alta voce a nessuno al lavoro.
«Non mi fido di loro per farlo senza di me.»
Stava parlando del suo team di otto professionisti altamente capaci, due dei quali aveva assunto personalmente. E aveva ragione che non si fidava di loro. Ma non era la loro competenza il problema. Era il suo rapporto con il proprio ruolo.
Agnieszka era una dei migliori manager con cui avessi mai lavorato. Non era ancora diventata un leader.
Due lavori diversi
La confusione tra gestire e guidare è una delle più comuni e costose nella vita organizzativa. Non è una distinzione di titolo o di anzianità. Puoi gestire a livello senior e guidare a livello junior. La differenza non riguarda la gerarchia. Riguarda l'orientamento.
Gestire è fondamentalmente orientato all'esecuzione: assicurarsi che il lavoro giusto venga fatto, allo standard giusto, entro il giusto lasso di tempo. Riguarda sistemi, processi, qualità e consegna. Nella sua forma migliore, è un lavoro altamente qualificato. Il mondo ci gira intorno. L'assenza di una buona gestione è immediatamente visibile e immediatamente dannosa.
Guidare è orientato verso qualcosa di diverso: sviluppare capacità, stabilire una direzione, creare le condizioni e costruire il tipo di cultura in cui le persone possono dare il meglio di sé. Riguarda come il team funziona nel tempo, non solo se il deliverable di oggi atterra correttamente.
Entrambe le cose contano. Il problema sorge quando una persona che è molto brava a gestire assume che guidare sia semplicemente la stessa cosa su scala più grande. Non lo è. Le competenze si sovrappongono in parte e in parte sono in diretto contrasto.
Perché i manager forti spesso faticano a guidare
Il talento che rende qualcuno un eccellente manager, l'attenzione ai dettagli, gli standard elevati, la capacità di vedere esattamente cosa non va e sapere come risolverlo, può attivamente minare l'efficacia della leadership se non è accompagnato da uno spostamento nel modo in cui si definisce il proprio lavoro.
Il manager che risolve tutto crea un team che si aspetta di essere salvato. Il manager che monitora tutto crea un team che smette di pensare in modo indipendente. Il manager che ha gli standard più elevati e li applica a ogni pezzo di lavoro che esce dal team crea un team che impara, nel tempo, a non sforzarsi di provare qualcosa di nuovo, perché verrà rifatto comunque.
Non è una teoria. La vedo in quasi ogni engagement di sviluppo della leadership che intraprendo.
Il momento di svolta di Agnieszka è arrivato quando le ho fatto una domanda durante una delle nostre sessioni: «E se il tuo perfezionismo non stesse proteggendo la qualità del lavoro, ma limitando ciò che il team crede di essere in grado di fare?»
È rimasta in silenzio.
Qualche mese dopo, ha avuto un'emergenza familiare e ha dovuto assentarsi dal lavoro per due settimane con quasi nessun preavviso. Ha mandato una sola email al suo team: «Ce la fate.»
Quando è tornata, il suo team aveva appena acquisito un nuovo cliente che lei stava cercando di conquistare da sei mesi. La proposta che avevano presentato era diversa da quello che avrebbe fatto lei. Secondo le sue stesse parole, era migliore. L'assenza della sua supervisione non aveva abbassato lo standard. Lo aveva alzato, perché il team era cresciuto per riempire lo spazio che lei aveva sempre occupato.
Questa è la differenza tra gestire e guidare.
Cosa comporta davvero il cambiamento
Passare da un orientamento principalmente gestionale a uno di leadership non è una tecnica. È un genuino processo di sviluppo che comporta la modifica di alcune credenze profondamente radicate su cosa significhi «fare un buon lavoro».
La maggior parte dei manager ad alte prestazioni che faticano a fare questa transizione non faticano perché mancano di competenze di leadership in senso teorico. Faticano perché la loro identità è ancora legata all'essere la persona con gli standard più elevati, le migliori risposte e la presa più salda sulla qualità. Quell'identità li ha serviti brillantemente per un decennio. Ora è ciò che è di ostacolo.
Il cambiamento implica tre movimenti su cui lavoro con i leader che si trovano a questo punto di svolta.
Il primo è una ridefinizione del valore. Cosa significa fare un ottimo lavoro in questo ruolo? Per un manager, un ottimo lavoro significa un ottimo output. Per un leader, un ottimo lavoro significa un ottimo team, uno che produce un ottimo output ora ed è più capace di produrre un ottimo output l'anno prossimo di quanto non lo sia oggi. La misura del successo cambia. Le cose di cui ci si sente bene alla fine della giornata cambiano. Questo è più difficile da interiorizzare di quanto sembri.
Il secondo è lo sviluppo di una delega genuina, non solo la distribuzione di compiti, ma il trasferimento di ownership. La vera delega significa che l'altra persona è genuinamente responsabile del risultato, incluse le decisioni che tu avresti potuto prendere diversamente. Significa tollerare il disagio di non sapere esattamente come viene fatto qualcosa, e fidarsi che la conversazione avuta sul risultato, piuttosto che sul processo, produrrà qualcosa di cui ci si può fidare.
Il terzo è diventare uno sviluppatore di persone piuttosto che un risolutore di problemi. Questo significa fare più domande, dare meno risposte, creare le condizioni perché le persone capiscano le cose da sole invece di fornire la roadmap. Significa trovare soddisfazione nella crescita di un membro del team piuttosto che nella propria expertise. Per i leader che hanno trascorso anni ad essere l'esperto, questo richiede un cambiamento reale e a volte scomodo in ciò a cui prestano attenzione e in ciò che trovano significativo nel lavoro.
La trappola della leadership di cui nessuno ti avverte
C'è una trappola in cui cadono molti professionisti di talento nel percorso da collaboratore individuale a leader, e non se ne parla abbastanza.
La trappola è questa: i comportamenti che ti fanno promuovere sono spesso l'opposto dei comportamenti che ti rendono efficace una volta che ci sei arrivato.
Vieni promosso perché sei capace, affidabile, ad alto rendimento ed esperto. Diventi efficace come leader costruendo quelle qualità negli altri, il che spesso significa trattenere la propria capacità, affidabilità ed expertise abbastanza a lungo da creare spazio perché emerga quella di qualcun altro.
Nessuno ti dice che questa transizione sta arrivando. Nessuno la nomina chiaramente. La maggior parte dei leader alla fine lo capisce, ma lo capisce per tentativi ed errori, e il costo di questo processo, in termini di performance del team, di retention dei talenti, della propria fiducia in sé stessi, è spesso significativo.
I leader che fanno la transizione nel modo più efficace e rapido sono quelli che la affrontano deliberatamente, che nominano il cambiamento che stanno cercando di fare e investono vera attenzione nel realizzarlo, invece di scoprirlo per caso tre anni in un ruolo che non funzionava.
Leadership coaching e sviluppo presso The Change Republic, a supporto dei leader in Svizzera e in Europa che stanno facendo la transizione da esperto a enabler: www.thechangerepublic.com/leadershipcoaching
Tunde Lukacs è executive coach e fondatrice di The Change Republic. Lavora con leader e team di leadership sulle sfide di sviluppo che le organizzazioni non sempre nominano chiaramente: dal gestire al guidare, dall'expertise all'impatto.