La differenza tra gestire e guidare
Agnieszka (nome cambiato) era eccezionale nel suo lavoro. La retention della sua squadra era del 95 per cento. I suoi progetti venivano consegnati in tempo. La senior leadership descriveva il suo lavoro come impeccabile. Era stata promossa tre volte in sette anni, e ogni promozione era meritata.
Quando ho iniziato a lavorare con lei come coach, mi ha detto una cosa che non aveva mai detto ad alta voce a nessuno al lavoro.
«Non mi fido che ce la facciano senza di me.»
Parlava della sua squadra di otto professionisti molto capaci, due dei quali assunti personalmente da lei. E sulla sfiducia aveva ragione. La fonte era la relazione con il proprio ruolo, e la competenza della squadra non c'entrava nulla.
Agnieszka era una delle migliori manager con cui abbia lavorato. La parte della leadership è arrivata dopo.
Due lavori diversi
La confusione tra gestire e guidare è una delle più comuni e più costose nella vita delle organizzazioni. La distinzione non ha nulla a che fare con il titolo o la seniority. Puoi gestire a livello senior e guidare a livello junior. La differenza sta nell'orientamento.
Gestire è orientato fondamentalmente all'esecuzione: assicurare che il lavoro giusto venga fatto, allo standard giusto, nei tempi giusti. Riguarda sistemi, processi, qualità e delivery. Al suo meglio è un lavoro di grande competenza. Il mondo ci gira sopra. L'assenza di buona gestione si vede subito e fa danni subito.
Guidare è orientato a qualcosa di diverso: sviluppare capacità, dare direzione, creare condizioni e costruire il tipo di cultura in cui le persone possono fare il loro lavoro migliore. Riguarda come la squadra funziona nel tempo, oltre il fatto che la consegna di oggi arrivi corretta.
Contano entrambi. Il problema nasce quando una persona molto brava a gestire dà per scontato che guidare sia la stessa cosa, solo in scala più grande. Le competenze si sovrappongono solo in parte, e alcune sono in tensione diretta.
Perché i manager forti spesso faticano a guidare
Il talento che rende qualcuno un eccellente manager, l'attenzione al dettaglio, gli standard alti, la capacità di vedere esattamente cosa non va e sapere come sistemarlo, può minare attivamente l'efficacia della leadership se non è accompagnato da un cambiamento nel modo in cui definisci il tuo lavoro.
Il manager che sistema tutto crea una squadra che si aspetta di essere salvata. Il manager che controlla tutto crea una squadra che smette di pensare in autonomia. Il manager con gli standard più alti, applicati a ogni pezzo di lavoro che esce dalla squadra, crea una squadra che con il tempo impara a non provare più niente di nuovo, perché tanto verrà rifatto.
Lo vedo in quasi ogni percorso di sviluppo della leadership che seguo.
Il momento di svolta di Agnieszka è arrivato quando le ho fatto una domanda durante una delle nostre sessioni: «E se il tuo perfezionismo stesse limitando ciò che la squadra crede di poter fare?»
È rimasta in silenzio a lungo.
Qualche mese dopo ha avuto un'emergenza familiare e ha dovuto stare lontana dal lavoro per due settimane quasi senza preavviso. Ha mandato una sola email alla squadra: «You've got this.»
Quando è tornata, la sua squadra aveva appena conquistato un nuovo cliente che lei cercava di chiudere da sei mesi. La proposta presentata era diversa da quella che avrebbe fatto lei. Parole sue: era migliore. La sua assenza aveva alzato lo standard invece di abbassarlo, perché la squadra si era alzata a riempire lo spazio che lei aveva sempre occupato.
Questa è la differenza tra gestire e guidare.
Cosa comporta davvero il cambiamento
Passare da un orientamento principalmente gestionale a uno di leadership è un vero processo di sviluppo, più profondo di una tecnica, e comporta cambiare alcune convinzioni radicate su cosa significa fare un buon lavoro.
Per la maggior parte dei manager ad alte prestazioni, la fatica raramente nasce dalla mancanza di competenze di leadership in senso teorico. Nasce dall'identità: essere la persona con gli standard più alti, le risposte migliori e la presa più stretta sulla qualità. Quell'identità li ha serviti brillantemente per un decennio. Adesso è la cosa che sta in mezzo.
Il passaggio comporta tre movimenti su cui lavoro con i leader che si trovano a questo punto di svolta.
Il primo è una ridefinizione del valore. Cosa significa fare un ottimo lavoro in questo ruolo? Per un manager, un ottimo lavoro significa output eccellente. Per un leader, significa una squadra eccellente, che produce output eccellente oggi ed è più capace di produrlo l'anno prossimo di quanto lo sia oggi. La misura del successo cambia. Le cose per cui torni a casa soddisfatto cambiano. È più difficile da interiorizzare di quanto sembri.
Il secondo è lo sviluppo di una delega genuina, trasferire ownership invece che distribuire compiti. Delegare davvero significa che l'altra persona è genuinamente responsabile del risultato, incluse decisioni che tu avresti preso diversamente. Significa tollerare il disagio di non sapere esattamente come qualcosa viene fatto, e fidarsi che la conversazione fatta sul risultato, piuttosto che sul processo, produrrà qualcosa di cui fidarsi.
Il terzo è diventare qualcuno che fa crescere le persone piuttosto che qualcuno che risolve i problemi. Significa fare più domande, dare meno risposte, creare le condizioni perché le persone capiscano da sole invece di fornire la mappa. Significa trovare soddisfazione nella crescita di una persona della squadra piuttosto che nella propria expertise. Per chi ha passato anni a essere l'esperto, richiede un cambiamento reale e a volte scomodo in ciò a cui presta attenzione e in ciò che trova significativo al lavoro.
La trappola della leadership di cui nessuno ti avverte
C'è una trappola in cui cadono molti professionisti di talento sulla strada da contributore individuale a leader, e non se ne parla abbastanza.
La trappola è questa: i comportamenti che ti fanno promuovere sono spesso l'opposto dei comportamenti che ti rendono efficace una volta arrivato.
Vieni promosso perché sei capace, affidabile, produttivo ed esperto. Diventi efficace come leader costruendo quelle qualità negli altri, il che spesso significa trattenere la tua capacità, la tua affidabilità e la tua expertise abbastanza a lungo da creare lo spazio in cui possano emergere quelle di qualcun altro.
Nessuno ti avverte che questa transizione sta arrivando, e pochi la nominano con chiarezza. La maggior parte dei leader alla fine la capisce, ma la capisce per tentativi ed errori, e il costo di quel processo, in performance della squadra, in retention dei talenti, nella propria fiducia, è spesso significativo.
I leader che fanno la transizione nel modo più efficace e più rapido sono quelli che la affrontano deliberatamente, che danno un nome al cambiamento che stanno cercando di fare e ci investono attenzione vera, invece di scoprirlo per caso tre anni dentro un ruolo che non stava funzionando.
Quale lavoro stai facendo davvero oggi: gestire o guidare?
Coaching e sviluppo della leadership presso The Change Republic, a fianco di leader in Svizzera e in Europa nella transizione da esperto ad abilitatore: www.thechangerepublic.com/leadershipcoaching
Nome e dettagli minori sono cambiati per riservatezza. La storia è vera.
Tünde Lukacs è executive coach e fondatrice di The Change Republic. Lavora con leader e leadership team sulle sfide di sviluppo che le organizzazioni non sempre nominano con chiarezza: da gestire a guidare, da expertise a impatto.