La solitudine della leadership: perché i leader hanno bisogno di un partner di pensiero
Una volta ho chiesto a un responsabile di gruppo, verso la fine della nostra prima sessione, cosa avesse trovato più utile della conversazione.
Ci ha pensato un momento. Poi ha detto: «Penso che sia la prima volta in mesi che ho detto qualcosa e poi mi sono davvero sentito dire quella cosa.»
Quella frase mi è rimasta. Perché cattura qualcosa della leadership senior che raramente viene detto direttamente: la strana isolazione dell'essere in cima.
La pressione che nessuno menziona
C'è una versione della leadership di cui si parla molto: la pressione visibile. Le aspettative del board. Le decisioni di ristrutturazione. I risultati trimestrali. Il controllo pubblico che accompagna un ruolo senior.
E poi c'è la pressione che non viene menzionata. La sensazione della domenica sera prima di una settimana difficile. La consapevolezza che quello che dici in una riunione il martedì si ripercuoterà attraverso un'organizzazione di centinaia o migliaia di persone in modi che non puoi prevedere completamente. La conoscenza che la tua stessa incertezza, se si mostra, può essere amplificata in ansia dalle persone intorno a te. Il peso delle decisioni che porti a casa, che non riesci completamente a mettere giù, perché riguardano i mezzi di sussistenza e il futuro di persone reali.
I leader senior portano tutto questo. Quasi tutti. E la maggior parte di loro lo porta in silenzio, perché l'aspettativa è che la leadership significhi avere le risposte, irradiare fiducia, mantenere la direzione del team salda, anche quando il proprio senso di direzione ha qualche grado di oscillazione.
Non è debolezza. È la realtà strutturale di ciò che i ruoli senior chiedono alle persone di fare.
Perché non puoi essere onesto all'interno del sistema
Una delle cose che sento costantemente dai dirigenti, in particolare quelli che sono nuovi a un ruolo o che navigano un momento genuinamente difficile, è una versione di questo: «Non c'è nessuno a cui posso dirlo.»
Non perché siano circondati da persone cattive. Di solito sono circondati da persone buone, capaci e ben intenzionate. Ma ogni persona all'interno dell'organizzazione ha un interesse nel risultato. I tuoi diretti riportano hanno bisogno che tu sia certo, o almeno che sembri tale, perché la loro fiducia è in parte modellata dalla tua. I tuoi pari sono, nel senso più benevolo, anche i tuoi concorrenti. Il tuo board ha bisogno che tu sia in controllo. Il tuo HR business partner è utile, ma fa anche parte del sistema.
Il risultato è che la persona in cima, quella che prende le decisioni più consequenziali, è spesso la persona con il minore accesso a uno spazio di pensiero genuino, neutro e senza conseguenze.
Ho lavorato con un CEO di una media impresa industriale svizzera che descriveva come andasse in ogni riunione interna sapendo di dover leggere la stanza prima di poter decidere cosa mostrare. «Gestisco sempre la percezione», mi ha detto. «Anche nelle conversazioni che dovrebbero essere private.» Non era paranoico. Aveva ragione. Tutto a quel livello porta un peso politico, che lo si intenda o meno.
Quel tipo di costante auto-monitoraggio è estenuante. E, cosa più importante, impedisce la qualità del pensiero che il ruolo richiede effettivamente.
Cosa fornisce davvero un partner di pensiero
Un partner di pensiero nel contesto del coaching non è la stessa cosa di un amico, un advisor, un mentore o un consulente.
Un amico tiene a te ma potrebbe non avere gli strumenti per aiutarti a pensare chiaramente. Un advisor ha la propria prospettiva sulla risposta giusta. Un mentore porta la propria esperienza, che è genuinamente preziosa ma è anche la sua esperienza, non la tua. Un consulente valuta la situazione e fornisce una raccomandazione.
Un partner di pensiero fa qualcosa di diverso. Crea uno spazio in cui puoi dire la cosa che non hai ancora detto, non perché sia la risposta giusta, ma perché è quello che hai effettivamente in mente. Pone le domande che ti aiutano a portare in superficie ciò che già sai ma non hai organizzato. Tiene la complessità della tua situazione con te, senza cercare di risolverla prematuramente in una raccomandazione.
Il risultato non è che ti dice cosa fare. Il risultato è che diventi più chiaro su cosa pensi, che di solito è il compito più importante e più difficile.
Potrebbe sembrare astratto. In pratica tende a sembrare più così: sono entrato in quella sessione pensando di avere un problema di team, e alla fine mi sono reso conto che stavo evitando una conversazione che avevo bisogno di avere sei settimane fa. Non perché il coach me lo abbia detto. Perché quando pensi qualcosa a fondo, ad alta voce, con qualcuno che è abile nel fare buone domande, spesso trovi la risposta che avevi già.
Il costo di farne a meno
Cosa succede quando i leader senior non hanno questo tipo di supporto?
Alcuni se la cavano benissimo, in particolare quelli che hanno reti informali forti, partner o amici che sanno ascoltare, o gruppi di pari con abbastanza fiducia per conversazioni reali. Non ogni dirigente ha bisogno di un coaching formale, e fingere il contrario sarebbe disonesto.
Ma molti altri portano il peso del ruolo in modi che si manifestano nel lavoro. Il processo decisionale diventa più difensivo. La tolleranza al rischio si riduce. La tendenza a ricadere su ciò che ha funzionato prima, piuttosto che su ciò che la situazione attuale richiede, aumenta. La comunicazione con il team può diventare meno aperta, più elaborata a tavolino, più gestita, perché il leader non ha spazio per essere non gestito.
E a volte il costo è più personale. I leader senza uno spazio di pensiero esterno possono perdere il contatto con se stessi nel tempo. Non drammaticamente. Gradualmente. Prendono decisioni che sembrano leggermente fuori posto, non perché siano decisioni sbagliate, ma perché non provengono del tutto dalla persona che ha il giudizio. Provengono dalla persona che esegue il ruolo.
Uno dei leader con cui ho lavorato ha descritto un momento di riconoscimento che lo ha fermato a metà frase in una riunione del board. «Stavo dicendo la cosa che avrei dovuto dire. E non riuscivo davvero a ricordare cosa pensassi effettivamente.» Non è una crisi. Ma è un segnale.
I leader che lo cercano
I dirigenti che investono in un partner di pensiero, che sia attraverso un coaching formale o altri mezzi, tendono a descrivere un risultato simile nel tempo. Si sentono meno isolati. Prendono decisioni che possono sostenere più pienamente. Comunicano con i loro team con una fiducia più genuina, non quella performata, ma quella che viene dall'aver davvero lavorato attraverso le domande difficili invece di presentare intorno ad esse.
Cercare supporto non è un segnale che qualcosa non va. Per la maggior parte dei leader senior che conosco, è uno degli investimenti più diretti che possono fare nella qualità del lavoro di cui sono responsabili.
Se stai guidando a un livello in cui il peso del ruolo è reale e lo spazio per pensare chiaramente è scarso, è precisamente il momento in cui un partner di pensiero è più utile.
Executive coaching per leader senior e CEO presso The Change Republic: www.thechangerepublic.com/executivecoaching
Tunde Lukacs è executive coach e fondatrice di The Change Republic, con sede in Svizzera. Lavora con CEO, dirigenti senior e team di leadership su strategia, comunicazione e alta performance sostenibile.