Perché i programmi di cambiamento si fermano dopo l'annuncio
Un COO a Zurigo mi ha mostrato una volta una dashboard. Ogni milestone era verde. Il rollout era nei tempi, i numeri della formazione erano stati raggiunti, il piano di comunicazione era uscito secondo il calendario.
Poi ha detto la frase che ormai sento, in una forma o nell'altra, in quasi ogni primo colloquio.
«È tutto nei tempi. Non è cambiato niente.»
Quello scarto, tra un programma che gira correttamente e un'organizzazione che si comporta esattamente come prima, è il punto in cui vive davvero il lavoro sul cambiamento. Nel reporting compare di rado, perché niente nel reporting è costruito per intercettarlo.
Dove muore davvero un cambiamento
L'annuncio è la parte a cui tutti si preparano. La townhall, le slide, il messaggio scritto con cura su perché questo è importante adesso. In quel momento confluisce uno sforzo enorme, e di solito riesce.
Quello che succede dopo non è di nessuno.
Tra l'annuncio e il lavoro vero c'è uno strato di persone che devono tradurre la decisione in qualcosa che il proprio team possa fare lunedì mattina. Team leader, capi reparto, middle manager. Non erano nella stanza in cui il cambiamento è stato deciso. Vengono misurati sulla consegna di questo trimestre, non sulla trasformazione dell'anno prossimo. E ora devono vendere un cambiamento che non hanno contribuito a costruire, a persone che faranno loro domande a cui non sanno rispondere.
Markus (nome cambiato, dettagli modificati) era Head of Operations in un'azienda manifatturiera della Svizzera tedesca. Sosteneva il cambiamento. Lo diceva in ogni steering meeting, e lo pensava davvero. Allo stesso tempo, per quattro mesi ha protetto il suo team, perché i suoi numeri erano sotto pressione e il cambiamento gli sarebbe costato produttività nel breve periodo.
Stava facendo il suo lavoro, esattamente come il suo lavoro era stato definito per lui.
È in questo strato che la maggior parte dei cambiamenti si ferma. Si fermano attraverso cento decisioni locali ragionevoli di fare il cambiamento più avanti. Con l'opposizione sarebbe più facile, perché l'opposizione si dichiara e si può affrontare.
Perché il consenso silenzioso è la reazione più costosa
La resistenza aperta è un regalo. Qualcuno dice che cosa non funziona, e su quello si può lavorare.
Quello che si ottiene invece, nella maggior parte delle organizzazioni a questo livello, è consenso. Le persone annuiscono in riunione. Usano correttamente il linguaggio del cambiamento. Non fanno domande scomode. E poi si muove pochissimo.
L'ho visto abbastanza volte da sapere da dove viene. Un'organizzazione ben gestita insegna alle proprie persone esattamente questo comportamento. I professionisti senior imparano presto che dissentire nella stanza costa e dissentire dopo è gratis. Così le preoccupazioni vanno di lato, nelle conversazioni di corridoio e nei colloqui individuali, dove non raggiungono mai chi potrebbe intervenire.
Il conto arriva più tardi, e arriva due volte. Il primo costo è tempo, perché un cambiamento che si ferma in modo invisibile non lo scala nessuno finché la scadenza non è vicina. La credibilità è il secondo, e dura più a lungo. Quando viene annunciato il cambiamento successivo, le persone ricordano che l'ultimo è arrivato, ha consumato l'attenzione di tutti e poi è svanito.
Il segnale su cui vale la pena stare attenti è un tipo preciso di silenzio. Una stanza senza domande di solito significa soltanto che le persone sono prudenti. Quella che conta è la stanza in cui ogni domanda è una domanda di processo. Quando si chiede di tempistiche, strumenti e linee di riporto e nessuno chiede che cosa significhi per sé, la decisione è già presa: questo cambiamento è qualcosa da sopportare, non da abbracciare.
Che cosa serve per far ripartire un cambiamento fermo
L'istinto, quando l'adozione è piatta, è comunicare di più. Un'altra townhall, un altro giro di formazione, un messaggio più forte dall'alto. È l'intervento più economico disponibile e non funziona quasi mai, perché il problema non è mai stato che le persone non avessero sentito.
Tre domande valgono più di un'altra campagna.
La prima è dove sta davvero la resistenza. Nella mia esperienza raramente in prima linea, che tende a essere pragmatica, e raramente nel team esecutivo, che ha deciso. Di solito nello strato intermedio, e il motivo è quasi sempre un conflitto reale tra il cambiamento e ciò su cui quei manager vengono misurati.
La seconda è quale sia la risposta onesta quando qualcuno chiede che cosa significhi per lui. Le persone accettano risposte difficili. Un piano di rollout offerto in risposta a una domanda sul proprio futuro non è una risposta, e tutti nella stanza lo sanno. Se una parte della risposta è davvero ancora aperta, va detto che è aperta, e va detto quando sarà chiusa.
La terza è chi deve portare questo, e che cosa gli è stato tolto per fargli spazio. Un cambiamento che si aggiunge a un carico di lavoro già pieno è un cambiamento che verrà fatto per ultimo. Questa domanda separa i programmi che atterrano da quelli che non lo fanno più di qualsiasi altra cosa io chieda.
Niente di tutto questo è complicato. È scomodo, e richiede attenzione ai vertici in un momento del programma in cui quell'attenzione si è di solito già spostata altrove.
Un cambiamento fermo è recuperabile, e spesso è più rapido da sistemare di quanto sia far partire uno nuovo, perché la resistenza ha smesso di nascondersi. Quando l'adozione è visibilmente piatta, tutti sanno dove sta il problema. Di solito aspettano solo che qualcuno lo chieda.
Consulenza di change management per il lato umano del cambiamento, per team di leadership a Zurigo e in tutta la Svizzera: www.thechangerepublic.com/it/change-management
Tünde Lukacs è executive coach e fondatrice di The Change Republic. Lavora con team di leadership in Svizzera e in tutta Europa su cambiamenti che devono essere portati dalle persone, non soltanto pianificati.