La differenza tra change management e change leadership
«Il change management ce l'abbiamo già. C'è un workstream dedicato.»
Lo sento dire spesso, di solito all'inizio di un primo colloquio, ed è quasi sempre vero. C'è un piano. C'è una governance. C'è un calendario di comunicazione con delle date e un responsabile per ognuna.
E il motivo per cui stiamo parlando è che niente di tutto questo ha prodotto la cosa per cui era stato costruito, cioè persone che lavorano in modo diverso.
Le due espressioni vengono usate come se indicassero la stessa attività. Non è così. Capire la differenza è di solito il modo più rapido per scoprire perché un programma ben gestito non sta atterrando.
Che cosa fa bene il change management
Il change management, in senso classico, costruisce la macchina del cambiamento. Analisi di impatto. Mappe degli stakeholder. Piani di formazione. Piani di comunicazione con responsabili e date. Una struttura che dice chi è coinvolto, che cosa deve sapere e quando glielo si dirà.
Questo lavoro ha un valore reale e spesso è fatto bene. Nelle grandi organizzazioni è l'unica cosa che separa un cambiamento complesso dal caos. Se il programma coinvolge tremila dipendenti in quattro paesi, serve qualcuno che tenga traccia di chi è stato formato e chi no.
Quella macchina è costruita per produrre copertura. Tutti informati, tutti formati, ogni gruppo censito. È un risultato vero e si può misurare, ed è per questo che domina il reporting.
Sandra (nome cambiato, dettagli modificati) guidava esattamente questo tipo di workstream in una compagnia assicurativa, e lo guidava a un livello molto alto. Novantaquattro per cento di completamento della formazione. Comunicazioni consegnate nei tempi a ogni popolazione coinvolta. Quando l'ho conosciuta era frustrata in un modo che ha faticato a mettere in parole.
Poi l'ha detto con chiarezza. «Posso dimostrare che sono stati informati tutti. Non posso dimostrare che sia cambiato qualcuno.»
Quella frase è tutta la differenza.
Che cosa fa invece la change leadership
La change leadership lavora sulla decisione che ogni singola persona prende su se venire o no. Quella decisione si prende in privato, nei giorni dopo l'annuncio, e si prende in gran parte in base a chi lo sta chiedendo e a quanto sembra crederci.
Si manifesta in posti che nessun piano raggiunge. La team leader che spiega il cambiamento con parole sue invece di leggere la slide, perché lo ha capito abbastanza bene da tradurlo. Il senior manager che dice ad alta voce che una parte di questo sarà difficile, il che comunica a tutti i presenti che qui l'onestà è ammessa. Il dirigente che risponde direttamente alla domanda sulla sicurezza del posto invece di tornare al business case.
Il lavoro dietro tutto questo è poco appariscente e fatto quasi solo di conversazioni. Portare un team di leadership ad accordarsi su una sola versione del perché, invece di otto versioni sovrapposte che in riunione suonano simili e sul campo si contraddicono. Scoprire che cosa pensano davvero i middle manager, in contrapposizione a quello che dicono nello steering meeting. Nominare la paura che hanno tutti e che nessuno solleva, che oggi nella maggior parte delle organizzazioni è una qualche versione della domanda se questo cambiamento alla fine elimini il proprio ruolo.
Niente di tutto questo compare in una dashboard. Tutto questo decide se il dato sul completamento della formazione valeva qualcosa.
Le due cose vanno insieme. Se costruisci la macchina senza il lavoro di leadership ottieni indifferenza documentata: tutti informati, nessuno mosso. Il caso opposto è più raro e fallisce in un altro modo. Un impegno vero cresce in una parte dell'azienda e non raggiunge mai le altre quattromila persone, perché non è stato costruito niente per portarcelo. La maggior parte delle organizzazioni con cui lavoro ha investito molto nella macchina e ha dato per scontato il resto.
Di quale dei due hai bisogno adesso
Una diagnosi grossolana, che uso nei primi colloqui perché chiude in fretta la questione.
Se il problema è che le persone non sanno che cosa succede, quando succede o che cosa ci si aspetta da loro, il problema è di change management. Costruite la macchina, o riparate quella che avete. Comunicare di più aiuta davvero, e una società di consulenza di programma lo farà meglio di me.
Se il problema è che le persone sanno esattamente che cosa succede e non lo fanno, altra macchina non servirà. Si può ripetere la formazione. Il completamento risalirà. Il comportamento no.
I casi confusi sono quelli in cui entrambe le cose sono vere insieme, e sono frequenti. Lo schema tipico è che la macchina è stata costruita bene, l'informazione ha raggiunto tutti, e da qualche parte nello strato intermedio il cambiamento ha incontrato un manager con pressioni concorrenti e si è fermato lì. Dall'alto sembra un problema di comunicazione, così si comunica di più. Dal basso sembra qualcosa che è stato annunciato e poi mai più menzionato.
C'è una domanda che vale la pena porre prima di decidere quale problema si ha. Chiedete a ciascun membro del vostro team di leadership, separatamente, di spiegare in due frasi perché questo cambiamento sta avvenendo, senza usare il business case.
Se ottenete una sola risposta detta con parole diverse, la cosa su cui lavorare è la macchina. Se ottenete risposte davvero differenti, nessuna pianificazione della comunicazione sistemerà quello che sta arrivando, perché le persone che devono portare il cambiamento non si sono ancora accordate su che cosa sia.
Consulenza di change management per il lato umano del cambiamento, per team di leadership a Zurigo e in tutta la Svizzera: www.thechangerepublic.com/it/change-management
Tünde Lukacs è executive coach e fondatrice di The Change Republic. Lavora con leader senior in Svizzera e in tutta Europa su sviluppo della leadership, performance dei team e cambiamento organizzativo.