Un'adozione dell'IA che funziona davvero
Lo schema è ormai abbastanza costante da permettermi di prevedere la seconda metà della conversazione.
Le licenze sono state comprate otto o nove mesi fa. C'è stato un lancio, una serie di sessioni di formazione, uno o due ambasciatori interni sinceramente entusiasti. L'utilizzo è salito per circa tre settimane.
Poi si è assestato su un numero che nessuno vuole mettere in un documento per il consiglio. Un piccolo gruppo usa gli strumenti di continuo. Tutti gli altri li hanno aperti una volta, hanno riformulato un'email e sono tornati a lavorare come prima.
Il business case dava l'adozione per scontata. L'adozione è la parte che nessuno ha pianificato.
La vecchia strada funziona ancora
La maggior parte delle introduzioni dell'IA è progettata come un problema di distribuzione. Acquistare gli strumenti, creare gli account, erogare la formazione, misurare le licenze assegnate. Questo approccio funziona per un nuovo sistema di note spese, dove la vecchia strada viene spenta e le persone non hanno alternative.
Con l'IA un'alternativa c'è sempre. Scrivere il report al modo vecchio funziona ancora. È più lento, ma è noto, e non comporta il rischio di produrre qualcosa di sbagliato davanti a un cliente.
La ricerca indica lo stesso divario. Accenture ha rilevato che l'81 per cento dei dipendenti crede che i propri leader capiscano l'IA, mentre solo il 20 per cento si sente co-creatore del cambiamento. Gallup mostra che il 44 per cento dei leader usa l'IA con frequenza, contro il 23 per cento delle persone che lavorano per loro. La direzione dei due numeri è la stessa. Il cambiamento è stato deciso e compreso in alto, e le persone che dovrebbero realizzarlo ne stanno fuori.
Patrick (nome cambiato, dettagli modificati) era Country Manager in una società di servizi finanziari e aveva sostenuto personalmente il rollout. Usava gli strumenti ogni giorno. Ha dato per scontato che i numeri piatti dipendessero da una formazione fatta male, e ha commissionato altra formazione.
L'utilizzo si è mosso per due settimane ed è poi tornato esattamente dov'era.
Le sue persone sapevano benissimo come aprire lo strumento. Quello che non era mai stato dato loro era un motivo per correre il rischio di usarlo su qualcosa che contava.
La paura che non compare in nessun sondaggio
Chiedi in un'indagine di clima se ci sono preoccupazioni sull'IA e otterrai una risposta gestibile. Qualche dubbio sulla protezione dei dati. Qualche domanda su quali attività siano appropriate. Niente di allarmante.
Siediti con le stesse persone in un workshop, senza il loro capo nella stanza, e nasce una conversazione diversa.
Quello che le persone stanno davvero valutando è se questo strumento sia un modo migliore di fare il proprio lavoro oppure il primo passo visibile verso il non averlo più. Quasi nessuno lo dice con queste parole, a nessuno, mai. Emerge invece come scetticismo sull'accuratezza, come improvviso rigore sulla compliance e come dichiarata preferenza per farlo bene a mano.
Qui voglio essere precisa, perché questo viene spesso letto come irrazionalità da gestire. A una persona che ha impiegato quindici anni per diventare quella che scrive l'analisi migliore del reparto si chiede di adottare uno strumento che ne produce una versione accettabile in nove secondi. La sua esitazione è una lettura corretta della propria situazione, e dirle che il cambiamento è entusiasmante non risponde alla questione.
Le organizzazioni in cui l'adozione si muove sono quelle in cui una persona senior dice ad alta voce la parte difficile. Che il lavoro cambierà. Che alcune attività spariranno. Che l'intenzione è far crescere le persone e non sostituirle, ed ecco che cosa significa in concreto per questo team. Con una risposta dura le persone sanno lavorare. Un entusiasmo che salta la domanda le lascia esattamente dov'erano.
Che cosa muove davvero l'utilizzo
Quattro cose muovono l'utilizzo, nell'ordine in cui tendono a contare.
La prima è un motivo che sopravvive alla ripetizione. Una spiegazione breve e chiara del perché l'organizzazione lo sta facendo, che un team leader possa dire con parole sue a otto persone senza una slide. Se il vostro team di leadership ne produce otto versioni diverse, quella è la prima cosa da sistemare, ed è mezza giornata di lavoro, non un programma.
La seconda è il permesso di essere imbranati. L'adozione è prima di tutto un rischio di competenza. Le persone senior evitano gli strumenti nuovi davanti al proprio team per lo stesso motivo per cui evitano di parlare male una lingua straniera in riunione. L'intervento più rapido che conosco è una persona senior e visibile che usa lo strumento in modo imperfetto in pubblico, dicendolo ad alta voce. Non costa nulla e cambia ciò che la stanza considera sicuro.
La terza sono i middle manager, e nello specifico i loro numeri. Se l'adozione costa produttività a un manager questo trimestre e ripaga l'anno prossimo, lo farà l'anno prossimo. L'incentivo funziona esattamente come è stato costruito, e nessuna comunicazione cambia un incentivo.
La quarta è il perimetro. I rollout che riescono sostituiscono di solito una specifica attività ricorrente per uno specifico gruppo, completamente, e lasciano che si diffonda da lì. Quelli che si fermano consegnano una capacità generica e lasciano a ciascuno il compito di capire dove collocarla, cosa che quasi nessuno fa mentre è sotto pressione.
La parte scomoda è che niente di tutto questo è tecnico, e niente può essere delegato all'ufficio di programma. È attenzione della leadership, applicata a un numero ristretto di conversazioni precise, in un momento dell'anno in cui quell'attenzione è di solito altrove.
È anche per questo che un rollout fermo è recuperabile. Gli strumenti già funzionano. Le persone hanno già accesso. Quello che manca non è mai stata la tecnologia.
Fonti: Accenture, Pulse of Change (accenture.com/us-en/insights/pulse-of-change). Gallup, Frequent Use of AI in the Workplace Continued to Rise, dati Q4 2025 (gallup.com/workplace/701195).
Consulenza di change management per l'adozione dell'IA e i rollout fermi, per team di leadership a Zurigo e in tutta la Svizzera: www.thechangerepublic.com/it/change-management
Tünde Lukacs è executive coach e fondatrice di The Change Republic. Lavora con team di leadership in Svizzera e in tutta Europa sul lato umano del cambiamento, compresa l'adozione dell'IA che si è fermata dopo il rollout.