Was ist eine Coaching-Kultur und warum brauchen Organisationen sie?
Es gibt eine Frage, die ich zu Beginn fast jedes Leadership-Development-Workshops stelle, den ich mit Unternehmenskunden durchführe.
«Wann hat dir zuletzt jemand in dieser Organisation eine Frage gestellt, anstatt dir eine Antwort zu geben?»
Die Pause, die darauf folgt, sagt mir mehr als die meisten Diagnoseumfragen.
In den meisten Organisationen ist der Standardmodus der Führung immer noch Befehl und Beratung. Ein Problem taucht auf. Die Führungsperson bewertet es. Die Führungsperson gibt die Antwort. Das Team führt aus. Das funktioniert gut genug in stabilen, vorhersehbaren Umgebungen, in denen die Führungsperson tatsächlich die beste Antwort hat. Es funktioniert viel weniger gut in der Art von schnell sich verändernden, wirklich komplexen Umgebung, in der die meisten Organisationen jetzt arbeiten.
Eine Coaching-Kultur ist das, was es ersetzt. Aber der Begriff wird ungenau genug verwendet, dass es sich lohnt, präzise zu sein, was er tatsächlich bedeutet.
Was eine Coaching-Kultur nicht ist
Eine Coaching-Kultur ist nicht eine Organisation, in der alle einen Coach haben.
Es ist keine Wellbeing-Initiative. Es ist kein Set von Kommunikationstechniken, die Führungspersönlichkeiten in bestimmten Gesprächen anwenden. Es ist keine Richtlinie, die besagt, dass Manager regelmässige Einzelgespräche abhalten und offene Fragen stellen sollen.
Diese Dinge können Teil einer Coaching-Kultur sein. Keine von ihnen, weder allein noch in Kombination, erzeugt eine.
Eine Coaching-Kultur ist etwas Grundlegenderes: eine organisationsweite Verschiebung in der Standardbeziehung zwischen Führungspersönlichkeiten und den Menschen, die sie führen. Die Annahme ändert sich von «meine Aufgabe ist es, die Antworten zu haben» zu «meine Aufgabe ist es, den Menschen um mich herum zu helfen, ihre eigenen Antworten zu finden, ihre eigenen Fähigkeiten zu entwickeln und echte Ownership für die Ergebnisse zu übernehmen.»
Das klingt nach einer kleinen sprachlichen Verschiebung. Es ist eigentlich eine bedeutende Verschiebung darin, wie Macht, Accountability und Entwicklung verstanden werden.
Warum es jetzt wichtiger ist
Das Argument für eine Coaching-Kultur war schon immer stark aus einer Perspektive der Talententwicklung und des Engagements. Teams, die mit einem Coaching-Ansatz geführt werden, tendieren dazu, sich schneller zu entwickeln, mehr Ownership zu übernehmen und kreativere Lösungen zu produzieren. Führungspersönlichkeiten, die coachen, bauen Nachfolger statt Abhängige auf.
Aber das Argument ist in den letzten Jahren aus einem spezifischen Grund erheblich stärker geworden: Die Natur der Komplexität hat sich verändert.
In einer Umgebung, in der KI in Minuten eine glaubwürdige strategische Analyse erstellen kann, in der Informationen reichlich vorhanden sind und die Halbwertszeit spezifischen technischen Wissens kürzer ist als je zuvor, schwindet der Wert einer Führungsperson, die alle Antworten hat, schnell. Was Organisationen tatsächlich brauchen, ist verteiltes Denken: Menschen auf allen Ebenen, die Probleme identifizieren, sie klar formulieren und auf Lösungen hinarbeiten können, ohne auf eine Anweisung von oben zu warten.
Eine Coaching-Kultur ist die strukturelle Bedingung, die verteiltes Denken möglich macht. Wenn Führungspersönlichkeiten coachen statt zu befehlen, sind sie nicht einfach netter. Sie entwickeln die kognitive und problemlösende Kapazität aller um sie herum. Sie bauen eine Organisation auf, die für sich selbst denken kann – was in einer sich schnell verändernden Umgebung kein Luxus ist. Es ist eine Wettbewerbsnotwendigkeit.
Das sah ich deutlich in einer Session, die ich letztes Jahr bei einem grossen Schweizer Unternehmen durchführte. Wir diskutierten über KI-Adoption, und eine der Senior-Führungspersönlichkeiten sagte etwas, das mir geblieben ist: «Wir haben die Tools eingesetzt. Das Problem ist, dass niemand damit experimentiert. Alle warten darauf, gesagt zu bekommen, was zu tun ist.» Das ist kein KI-Problem. Es ist ein Kulturproblem. Und das Kulturproblem lässt sich direkt auf das Führungsverhalten zurückführen.
Wie das im Alltag tatsächlich aussieht
Einer der Gründe, warum Coaching-Kultur-Initiativen scheitern, ist, dass sie als Trainingsprogramm statt als Verhaltensveränderung in der Führung behandelt werden. Führungspersönlichkeiten besuchen einen Workshop zu Coaching-Fähigkeiten, lernen über das GROW-Modell oder aktives Zuhören, und kehren dann in dieselbe druckbelastete Umgebung zurück, in der jeder Instinkt sagt, die Antwort zu geben statt die Frage zu stellen.
Die Entwicklung einer Coaching-Kultur muss auf der Ebene des täglichen Verhaltens stattfinden, in den Tausenden kleiner Momente, in denen eine Führungsperson zwischen Direktem und Entwicklung wählt.
Es sieht so aus: Ein Teammitglied kommt mit einem Problem zu einer Führungsperson, das es mit etwas Unterstützung selbst lösen könnte. Anstatt die Lösung bereitzustellen, fragt die Führungsperson: Was hast du schon versucht? Welche Optionen siehst du? Was würdest du tun, wenn ich nicht verfügbar wäre? Das ist kein Vorenthalten von Hilfe. Es ist der Aufbau von Fähigkeiten. Das Teammitglied verlässt das Gespräch nicht nur mit einer Antwort, sondern mit einem besseren Gespür dafür, wie es selbstständig zu Antworten kommt.
Es sieht so aus, dass Führungspersönlichkeiten Meetings mit Fragen statt mit Agendapunkten beginnen. Es sieht so aus, dass Leistungsgespräche erkunden, was im Weg steht, statt einfach zu identifizieren, was verbessert werden muss. Es sieht so aus, dass Führungspersönlichkeiten, wenn sie von jemandem in ihrem Team herausgefordert werden, mit Neugier statt mit Abwehr reagieren.
Das erfordert keine vollständige Persönlichkeitsveränderung. Aber alles davon erfordert Übung und ein echtes Verständnis dafür, warum es wichtig ist.
Die Rolle von Führungspersönlichkeiten bei der Umsetzung
Coaching-Kultur kann nicht von HR mandatiert werden und erwartet werden, dass sie Wurzeln schlägt. Sie muss von oben modelliert werden, spezifisch und konsistent.
Hier liegt die Herausforderung, denn die Führungspersönlichkeiten, die am meisten einen Wandel hin zu einem Coaching-Ansatz brauchen, sind oft diejenigen, die für das Gegenteil am meisten belohnt wurden. Der entscheidungsfreudige Experte, der immer die Antwort hat. Der Treiber, der schnell vorangeht und erwartet, dass andere mithalten. Diese Menschen sind so geworden, weil sie auf diese Weise dahin gelangt sind. Sie zu bitten, sich zu verändern, ist keine kleine Bitte.
Was hilft, ist die Verschiebung nicht in abstrakten Werten zu verankern, sondern in praktischer Geschäftslogik. Eine Führungsperson, die coacht, ist nicht weich. Sie baut die Kapazität ihrer Organisation auf, zu denken, zu entscheiden und sich anzupassen, ohne von der Expertise einer einzigen Person abhängig zu sein. Das ist 2026 eine der strategisch wertvollsten Dinge, die eine Führungsperson tun kann.
Die Organisationen, die auf diesem Weg die grössten Fortschritte machen, sind diejenigen, die Wege gefunden haben, Coaching-Verhalten auf der Führungsebene sichtbar, wertgeschätzt und anerkannt zu machen – nicht als separates Programm, sondern als integrierte Erwartung daran, wie effektive Führung hier aussieht.
Diese Verschiebung beginnt mit einer Frage. Was hast du schon versucht? Sie wächst zu etwas, das die gesamte Denkweise der Organisation verändert.
Leadership Coaching und Entwicklung von Coaching-Kulturen bei The Change Republic, für Organisationen und Leadership-Teams in der Schweiz und Europa: www.thechangerepublic.com/leadershipcoaching
Tunde Lukacs ist Executive Coach, Facilitatorin und Gründerin von The Change Republic. Sie arbeitet mit Organisationen und Leadership-Teams an Coaching-Kultur, Leadership-Entwicklung und dem Aufbau der Bedingungen für nachhaltige Performance.