Wie Führungspersönlichkeiten in Zeiten des Wandels hochvertrauensvolle Teams aufbauen
Vor ein paar Jahren leitete ich ein kleines Team bei einer Kundenanfrage, für die ich sehr begeistert war. Das Briefing war ehrgeizig, der Kunde war wichtig, und ich hatte eine klare Vision für den Ansatz.
Ich trieb das Projekt intensiv voran. Ich umriss die Strategie, erweiterte den Umfang und hielt die Energie hoch. Mein Team schien engagiert. Die schnellen «Klingt gut»-Antworten. Die nickenden Köpfe in den Planungssitzungen.
Zwei Tage nach unserer Einreichung lehnte der Kunde den Vorschlag ab und entschied sich für einen Konkurrenten, der etwas Einfacheres und Günstigeres angeboten hatte.
Dann kam die E-Mail, die mein Führungsverhalten dauerhaft veränderte.
Eines meiner Teammitglieder – einer der besten Menschen, mit denen ich je gearbeitet hatte – schrieb mir, dass er das hatte kommen sehen. Er hatte gewusst, dass der Kunde budgetbeschränkt war. Er hatte gewusst, dass wir es überkompliziert hatten. Er hatte sich entschieden, nichts zu sagen, weil ich so engagiert für den vollständigen Ansatz zu sein schien und er nicht derjenige sein wollte, der die Begeisterung dämpft.
Drei Wochen Arbeit. Ein verlorener Kunde. Und der Grund war nicht die Strategie. Der Grund war, dass ich ein Team geschaffen hatte, in dem die Menschen das Gefühl hatten, mein Denken nicht in Frage stellen zu können.
Psychologische Sicherheit – was das wirklich bedeutet
Psychologische Sicherheit ist eines der meistdiskutierten Konzepte in der Führung des letzten Jahrzehnts. Es ist auch eines der am meisten missverstandenen.
Es bedeutet nicht ein Team, in dem sich alle wohl fühlen. Es bedeutet nicht, Konflikte zu vermeiden. Es bedeutet nicht, dass Führungspersönlichkeiten sanft sein müssen oder dass schwieriges Feedback nicht gegeben werden kann.
Was es bedeutet, ist Folgendes: Jede Person im Team glaubt, dass sie ein Anliegen vorbringen, eine Idee in Frage stellen, einen Fehler zugeben oder eine Frage stellen kann, ohne ihre Stellung oder ihre Beziehung zur Führungsperson zu gefährden. Sie glauben, dass es sicher ist, ehrlich zu sein.
In der Praxis ist das viel seltener, als die meisten Führungspersönlichkeiten erkennen. Die Forschung zeigt konsistent, dass Teams mit hoher psychologischer Sicherheit in Innovation, Problemlösung und Ergebnislieferung deutlich besser abschneiden als Teams ohne sie. Aber dieselbe Forschung zeigt, dass die meisten Teams sie nicht haben, und dass der Hauptgrund dafür das Führungsverhalten ist – meist unbeabsichtigt.
Führungspersönlichkeiten schaffen unsichere Teamumgebungen nicht dadurch, dass sie grausam oder unfair sind, sondern dadurch, dass sie auf die falsche Art vorhersehbar sind. Indem sie sichtbar reagieren, wenn sie herausgefordert werden. Indem sie Menschen bevorzugen, die mit ihnen übereinstimmen. Indem sie Compliance mit Commitment verwechseln. Indem sie so engagiert für eine Richtung sind, dass das Team – ohne es gesagt zu bekommen – versteht, dass Widerspruch nicht erwünscht ist.
Die Zeichen sind meist subtil. Menschen sprechen in Einzelgesprächen offen, bleiben in Meetings jedoch still. Gespräche nach Sitzungen enthalten mehr Substanz als die Sitzungen selbst. Ideen kommen über Vermittlungspersonen statt direkt. Das Team hört auf, es zu versuchen, weil es weiss, dass die Dinge so oder so auf eine bestimmte Art gemacht werden.
Das Accountability-Element, das oft fehlt
Hier wird die Diskussion über psychologische Sicherheit oft unvollständig.
Sicherheit ohne Accountability ist keine leistungsstarke Kultur. Es ist eine komfortable. Und komfortabel ist nicht dasselbe wie effektiv.
Was wirklich leistungsstarke Teams auszeichnet, ist nicht nur, dass sich Menschen sicher fühlen, ihre Meinung zu sagen. Es ist, dass sie sich auch erwartet fühlen, es zu tun. Es gibt einen Standard der Ehrlichkeit und Direktheit, an dem das Team sich gegenseitig misst – nicht nur gegenüber der Führungsperson, sondern auch untereinander. Probleme werden früh benannt, statt drumherum gemanagt. Schlechte Leistung wird mit Fürsorge, aber ohne Ausweichen angesprochen. Verpflichtungen werden ernst genommen und eingehalten.
Diese Art von Kultur aufzubauen erfordert Führungspersönlichkeiten, die beides gleichzeitig halten können: echte Wärme und psychologische Sicherheit auf der einen Seite, und echte Erwartungen und Accountability auf der anderen. Die meisten Führungspersönlichkeiten finden eine dieser Seiten leichter als die andere. Die natürlich warme und unterstützende Führungsperson lässt Accountability eher schleifen. Die natürlich direkte und ergebnisorientierte Führungsperson schafft unbewusst Sicherheitsprobleme.
Die Entwicklungsarbeit für die meisten Führungspersönlichkeiten besteht nicht darin, das Konzept zu lernen. Es geht darum zu lernen, wie man die Kombination in den spezifischen, täglichen, oft unscheinbaren Situationen hält, in denen Kultur tatsächlich gebaut wird: das Meeting, in dem jemand ein Anliegen äussert, der Moment, in dem jemand deine Idee in Frage stellt, das Gespräch, in dem die Leistung nicht das war, was vereinbart wurde.
Was Wandel mit Vertrauen macht
In stabilen Verhältnissen können selbst unvollkommene Vertrauensdynamiken bewältigt werden. Die Menschen kennen die Regeln, wissen, was sie zu erwarten haben, und haben gelernt, die Kultur zu navigieren. Die Dysfunction ist vorhanden, aber eingedämmt.
Im Wandel destabilisiert sich alles. Reorganisationen eliminieren vertraute Strukturen. KI und Automatisierung verändern, was Rollen tatsächlich beinhalten. Neue Führungspersönlichkeiten bringen neue Erwartungen. Teams, die unter vorhersehbaren Bedingungen angemessen funktionierten, stehen plötzlich vor Situationen, die echtes Vertrauen erfordern, um sie zu navigieren: ehrliche Gespräche darüber, was funktioniert, echte Informationen darüber, worüber Menschen sich Sorgen machen, tatsächlicher Input zu Entscheidungen statt der performten Version davon.
Das ist der Moment, in dem das Vertrauen, das du aufgebaut hast – oder nicht aufgebaut hast – alles bestimmt.
Ich habe mit Teams auf beiden Seiten davon gearbeitet. Teams, die die Arbeit des Aufbaus echten Vertrauens getan hatten, meisterten den Wandel auf eine Art, die selbst ihre eigenen Führungspersönlichkeiten beeindruckte: Probleme wurden früh erkannt, schnell angepasst, und man hielt sich gegenseitig durch die Unannehmlichkeiten zur Rechenschaft. Teams, die sich auf oberflächliche Harmonie verlassen hatten, zerbrachen. Nicht dramatisch, aber allmählich: Die besten Leute begannen zu gehen, Informationen flossen um die formalen Kanäle herum statt durch sie, Führungspersönlichkeiten begannen, Wahrnehmungen zu managen statt Probleme zu lösen.
Der Unterschied lag nicht im Talent oder in den Ressourcen. Es war die Qualität der Beziehungen und die Normen rund um Ehrlichkeit, die aufgebaut – oder nicht aufgebaut – worden waren, bevor die Disruption eintraf.
Aufbauen, bevor man es braucht
Die Diskussion über hochvertrauensvolle Teams wird manchmal als Reaktion auf ein Problem positioniert. Das Team funktioniert nicht gut, also müssen wir Vertrauen aufbauen.
Die Führungspersönlichkeiten, die die konsistent effektivsten Teams schaffen, denken nicht so darüber. Sie investieren in die Kultur ihres Teams als laufende Führungsverantwortung, nicht als Reparaturarbeit.
Das bedeutet, explizit zu sein, was man erwartet – einschliesslich der Erwartung, dass die Menschen das eigene Denken in Frage stellen. Es bedeutet, durch das eigene Verhalten konsistent zu demonstrieren, was passiert, wenn jemand anderer Meinung ist. Es bedeutet, die Momente zu bemerken und zu benennen, wenn das Team zu höflich ist, anstatt die oberflächliche Harmonie maskieren zu lassen, was nicht gesagt wird.
Und manchmal bedeutet es, die einfache Frage zu stellen, die mein eigenes Führungsverhalten verändert hat: Was sehe ich hier nicht? Und dann durch die Stille zu warten, bis jemand es sagt.
Leadership Coaching und Teamentwicklung bei The Change Republic, für Führungspersönlichkeiten und Organisationen in der Schweiz und Europa: www.thechangerepublic.com/leadershipcoaching
Tunde Lukacs ist Executive Coach und Gründerin von The Change Republic. Sie arbeitet mit Führungspersönlichkeiten und Leadership-Teams an der Entwicklung von Kulturen des Vertrauens, der Accountability und echter Performance.