Die Einsamkeit der Führung: Warum Führungspersönlichkeiten einen Denkpartner brauchen
Einmal fragte ich einen Bereichsleiter gegen Ende unserer ersten Sitzung, was er an dem Gespräch am nützlichsten gefunden hatte.
Er dachte einen Moment nach. Dann sagte er: «Ich glaube, es ist das erste Mal seit Monaten, dass ich etwas gesagt habe und mir selbst wirklich zugehört habe.»
Dieser Satz ist mir geblieben. Denn er erfasst etwas über Senior-Führung, das selten direkt angesprochen wird – die merkwürdige Isolation, ganz oben zu sein.
Der Druck, den niemand erwähnt
Es gibt eine Version von Führung, über die viel geredet wird: der sichtbare Druck. Die Erwartungen des Boards. Die Umstrukturierungsentscheidungen. Die Quartalsergebnisse. Die öffentliche Aufmerksamkeit, die mit einer Senior-Funktion einhergeht.
Und dann gibt es den Druck, der nicht erwähnt wird. Das Gefühl am Sonntagabend vor einer schwierigen Woche. Das Bewusstsein, dass das, was man am Dienstag in einem Meeting sagt, durch eine Organisation von Hunderten oder Tausenden von Menschen nachhallt, auf eine Weise, die man nicht vollständig vorhersehen kann. Das Wissen, dass die eigene Unsicherheit – wenn sie sichtbar wird – durch die Menschen um einen herum in Angst verstärkt werden kann. Das Gewicht der Entscheidungen, die man mit nach Hause trägt, die man nicht wirklich ablegen kann, weil sie den Lebensunterhalt und die Zukunft realer Menschen betreffen.
Senior-Führungspersönlichkeiten tragen das. Fast alle. Und die meisten tragen es still, weil die Erwartung ist, dass Führung bedeutet, die Antworten zu haben, Zuversicht auszustrahlen, die Richtung des Teams stabil zu halten – auch wenn der eigene Sinn für Richtung ein paar Grad wackelt.
Das ist keine Schwäche. Es ist die strukturelle Realität dessen, was Senior-Rollen von Menschen verlangen.
Warum du innerhalb des Systems nicht ehrlich sein kannst
Eines der Dinge, die ich konsistent von Führungskräften höre – besonders von denen, die neu in einer Rolle sind oder einen wirklich schwierigen Moment navigieren –, ist eine Version davon: «Es gibt niemanden, dem ich das sagen kann.»
Nicht weil sie von schlechten Menschen umgeben sind. Meist sind sie von guten, fähigen, wohlmeinenden Menschen umgeben. Aber jede Person innerhalb der Organisation hat ein Interesse am Ergebnis. Deine direkt unterstellten Mitarbeitenden brauchen dich als sicher – oder zumindest so wirkend –, weil ihr eigenes Vertrauen zum Teil durch deins geformt wird. Deine Peers sind, im wohlmeinendsten Sinne, auch deine Mitbewerber. Dein Board braucht dich als handlungsfähig. Dein HR-Business-Partner ist hilfreich, aber auch Teil des Systems.
Das Ergebnis ist, dass die Person ganz oben – diejenige, die die bedeutsamsten Entscheidungen trifft –, oft die Person mit dem geringsten Zugang zu echtem, neutralem, konsequenzfreiem Denkraum ist.
Ich arbeitete mit einem CEO eines mittelgrossen Schweizer Industrieunternehmens, der beschrieb, wie er in jedes interne Meeting ging und wusste, dass er die Stimmung lesen musste, bevor er entscheiden konnte, was er zeigen sollte. «Ich manage immer die Wahrnehmung», sagte er mir. «Sogar in Gesprächen, die angeblich privat sein sollen.» Er war nicht paranoid. Er hatte recht. Alles auf diesem Niveau trägt politisches Gewicht – ob man es beabsichtigt oder nicht.
Diese Art ständiger Selbstüberwachung ist erschöpfend. Und noch wichtiger: Sie verhindert die Qualität des Denkens, die die Rolle eigentlich erfordert.
Was ein Denkpartner wirklich bietet
Ein Denkpartner im Coaching-Kontext ist nicht dasselbe wie ein Freund, ein Berater, ein Mentor oder ein Consultant.
Ein Freund sorgt sich um dich, hat aber möglicherweise nicht die Werkzeuge, um dir beim klaren Denken zu helfen. Ein Berater hat seine eigene Perspektive auf die richtige Antwort. Ein Mentor bringt seine eigene Erfahrung mit, die wirklich wertvoll ist, aber auch seine Erfahrung ist – nicht deine. Ein Consultant bewertet die Situation und gibt eine Empfehlung.
Ein Denkpartner tut etwas anderes. Er schafft einen Raum, in dem du das sagen kannst, was du noch nicht gesagt hast – nicht weil es die richtige Antwort ist, sondern weil es das ist, was wirklich in deinem Kopf ist. Er stellt die Fragen, die dir helfen, an die Oberfläche zu bringen, was du bereits weisst, aber noch nicht geordnet hast. Er hält die Komplexität deiner Situation mit dir aus, ohne zu versuchen, sie vorschnell in eine Empfehlung aufzulösen.
Das Ergebnis ist nicht, dass er dir sagt, was du tun sollst. Das Ergebnis ist, dass du klarer über das wirst, was du denkst – was meistens die wichtigere und schwierigere Aufgabe ist.
Das klingt vielleicht abstrakt. In der Praxis fühlt es sich eher so an: Ich ging in diese Sitzung, dachte, ich hätte ein Teamproblem, und am Ende merkte ich, dass ich ein Gespräch vermieden hatte, das ich vor sechs Wochen hätte führen müssen. Nicht weil der Coach mir das gesagt hat. Weil man, wenn man etwas vollständig, laut, mit jemandem durchdenkt, der gut darin ist, gute Fragen zu stellen, oft die Antwort findet, die man bereits hatte.
Der Preis, ohne Unterstützung zu sein
Was passiert, wenn Senior-Führungspersönlichkeiten keine solche Unterstützung haben?
Einige kommen sehr gut zurecht – besonders diejenigen, die starke informelle Netzwerke haben, Partner oder Freunde, die gut zuhören können, oder Peer-Gruppen mit genug Vertrauen für echte Gespräche. Nicht jede Führungskraft braucht formales Coaching, und so zu tun, als wäre es anders, wäre unehrlich.
Aber viele andere tragen das Gewicht der Rolle auf eine Weise, die sich in der Arbeit zeigt. Entscheidungen werden defensiver. Risikobereitschaft nimmt ab. Die Tendenz, auf das zurückzugreifen, was früher funktioniert hat statt auf das, was die aktuelle Situation erfordert, nimmt zu. Die Kommunikation mit dem Team kann weniger offen, geskripteter, verwalteter werden, weil die Führungsperson keinen Raum hat, unverwaltet zu sein.
Und manchmal ist der Preis persönlicher. Führungspersönlichkeiten ohne externen Denkraum können über Zeit den Kontakt zu sich selbst verlieren. Nicht dramatisch. Allmählich. Sie treffen Entscheidungen, die sich leicht falsch anfühlen – nicht weil es schlechte Entscheidungen sind, sondern weil sie nicht ganz von der Person kommen, die das Urteilsvermögen tatsächlich hat. Sie kommen von der Person, die die Rolle performt.
Eine der Führungspersönlichkeiten, mit denen ich gearbeitet habe, beschrieb einen Moment der Erkenntnis, der sie mitten in einem Board-Meeting stoppte. «Ich sagte das, was ich sagen sollte. Und ich konnte mich wirklich nicht mehr erinnern, was ich tatsächlich dachte.» Das ist keine Krise. Aber es ist ein Signal.
Die Führungspersönlichkeiten, die es suchen
Die Führungskräfte, die in einen Denkpartner investieren – sei es durch formales Coaching oder auf andere Weise –, beschreiben über die Zeit hinweg ähnliche Ergebnisse. Sie fühlen sich weniger isoliert. Sie treffen Entscheidungen, hinter denen sie vollständiger stehen können. Sie kommunizieren mit ihren Teams mit echter Zuversicht – nicht der performten, sondern der Art, die davon kommt, die schwierigen Fragen wirklich durchgearbeitet zu haben, statt nur drum herum zu präsentieren.
Unterstützung zu suchen ist kein Zeichen, dass etwas falsch ist. Für die meisten Senior-Führungspersönlichkeiten, die ich kenne, ist es eine der direktesten Investitionen, die sie in die Qualität der Arbeit machen können, für die sie verantwortlich sind.
Wenn du auf einem Niveau führst, auf dem das Gewicht der Rolle real ist und der Raum zum klaren Denken knapp ist, ist das genau der Moment, in dem ein Denkpartner am nützlichsten ist.
Executive Coaching für Senior-Führungspersönlichkeiten und CEOs bei The Change Republic: www.thechangerepublic.com/executivecoaching
Tunde Lukacs ist Executive Coach und Gründerin von The Change Republic in der Schweiz. Sie arbeitet mit CEOs, Senior-Führungskräften und Leadership-Teams an Strategie, Kommunikation und nachhaltiger Hochleistung.