Warum Veränderungsprogramme nach der Ankündigung stocken
Ein COO in Zürich hat mir einmal ein Dashboard gezeigt. Jeder Meilenstein war grün. Der Rollout lag im Zeitplan, die Trainingszahlen waren erreicht, der Kommunikationsplan war termingerecht ausgerollt.
Dann sagte er den Satz, den ich inzwischen in fast jedem ersten Gespräch in irgendeiner Form höre.
«Alles ist auf Kurs. Nichts hat sich verändert.»
Diese Lücke, zwischen einem Programm, das korrekt läuft, und einer Organisation, die sich genau so verhält wie vorher, ist der Ort, an dem echte Veränderungsarbeit stattfindet. Im Reporting taucht sie selten auf, weil nichts im Reporting dafür gebaut ist, sie zu erfassen.
Wo eine Veränderung tatsächlich stirbt
Die Ankündigung ist der Teil, auf den sich alle vorbereiten. Die Townhall, die Folien, die sorgfältig formulierte Botschaft, warum das jetzt wichtig ist. In diesen Moment fliesst enorm viel Aufwand, und meistens gelingt er.
Was danach passiert, verantwortet niemand.
Zwischen der Ankündigung und der eigentlichen Arbeit sitzt eine Schicht von Menschen, die den Entscheid in etwas übersetzen müssen, das ihr eigenes Team am Montagmorgen tun kann. Teamleitende, Abteilungsleitende, mittleres Management. Sie waren nicht im Raum, als die Veränderung entschieden wurde. Gemessen werden sie an der Lieferung dieses Quartals, nicht an der Transformation des nächsten Jahres. Und jetzt sollen sie eine Veränderung verkaufen, die sie nicht mitgestaltet haben, an Menschen, die ihnen Fragen stellen werden, die sie nicht beantworten können.
Markus (Name geändert, Details angepasst) war Head of Operations bei einem Industrieunternehmen in der Deutschschweiz. Er stand hinter der Veränderung. Das sagte er in jedem Steering Meeting, und er meinte es ernst. Gleichzeitig hat er sein Team vier Monate lang davor geschützt, weil seine Zahlen unter Druck standen und die Veränderung ihn kurzfristig Durchsatz gekostet hätte.
Er hat seine Arbeit gemacht, genau so, wie seine Arbeit für ihn definiert war.
In dieser Schicht kommen die meisten Veränderungen zum Stillstand. Sie stoppen durch hundert vernünftige lokale Entscheide, die Veränderung später zu machen. Mit Widerspruch liesse sich leichter umgehen, denn Widerspruch zeigt sich und lässt sich beantworten.
Warum leise Zustimmung die teuerste Reaktion ist
Offener Widerstand ist ein Geschenk. Jemand sagt Ihnen, was nicht stimmt, und damit können Sie arbeiten.
Was Sie stattdessen bekommen, in den meisten Organisationen auf dieser Ebene, ist Zustimmung. Menschen nicken im Meeting. Sie verwenden die Sprache der Veränderung korrekt. Sie stellen keine unangenehmen Fragen. Und dann bewegt sich sehr wenig.
Ich habe das oft genug gesehen, um zu wissen, woher es kommt. Eine gut geführte Organisation trainiert ihren Leuten genau dieses Verhalten an. Erfahrene Fachleute lernen früh, dass Widerspruch im Raum teuer ist und Widerspruch danach gratis. Also gehen die Bedenken seitwärts, in Korridorgespräche und Einzelgespräche, wo sie nie bei den Menschen ankommen, die etwas tun könnten.
Die Kosten kommen später, und sie kommen zweimal. Die ersten sind Zeit, denn eine Veränderung, die unsichtbar stockt, eskaliert niemand, bis der Termin nahe ist. Glaubwürdigkeit ist die zweite, und sie hält länger an. Wenn die nächste Veränderung angekündigt wird, erinnern sich die Menschen daran, dass die letzte kam, alle Aufmerksamkeit verbrauchte und dann verschwand.
Das Signal, auf das es sich zu achten lohnt, ist eine bestimmte Art von Stille. Ein Raum ohne Fragen heisst meistens nur, dass Menschen vorsichtig sind. Entscheidend ist der Raum, in dem jede Frage eine Prozessfrage ist. Wenn nach Zeitplänen, Tools und Berichtslinien gefragt wird und niemand fragt, was das für ihn selbst bedeutet, dann ist bereits entschieden, dass diese Veränderung etwas ist, das man aussitzt und nicht mitträgt.
Was es braucht, um eine stockende Veränderung neu zu starten
Der Reflex bei flacher Adoption ist, mehr zu kommunizieren. Noch eine Townhall, noch eine Trainingsrunde, eine deutlichere Botschaft von oben. Das ist die billigste verfügbare Massnahme, und sie wirkt fast nie, weil das Problem nie war, dass Menschen es nicht gehört hätten.
Drei Fragen bringen mehr als eine weitere Kampagne.
Die erste ist, wo der Widerstand wirklich sitzt. Nach meiner Erfahrung selten an der Front, die meist pragmatisch ist, und selten im Executive Team, das entschieden hat. Meistens in der Schicht dazwischen, und der Grund ist fast immer ein echter Konflikt zwischen der Veränderung und dem, woran diese Führungskräfte gemessen werden.
Die zweite ist, wie Ihre ehrliche Antwort lautet, wenn jemand fragt, was das für ihn bedeutet. Menschen akzeptieren schwierige Antworten. Ein Rollout-Plan als Antwort auf eine Frage nach der eigenen Zukunft ist keine Antwort, und alle im Raum wissen das. Wenn ein Teil der Antwort wirklich offen ist, sagen Sie, dass er offen ist, und sagen Sie, wann er entschieden wird.
Die dritte ist, wer das tragen muss und was ihm dafür abgenommen wurde. Eine Veränderung, die zusätzlich zu einer vollen Auslastung kommt, wird zuletzt gemacht. Diese Frage trennt die Programme, die landen, von denen, die es nicht tun, zuverlässiger als alles andere, was ich frage.
Nichts davon ist kompliziert. Es ist unangenehm, und es braucht Aufmerksamkeit auf oberster Ebene zu einem Zeitpunkt im Programm, an dem diese Aufmerksamkeit meistens schon beim nächsten Thema ist.
Eine stockende Veränderung ist aufholbar, und sie ist oft schneller zu reparieren als eine neue zu starten, weil der Widerstand aufgehört hat, sich zu verstecken. Wenn die Adoption sichtbar flach ist, wissen alle Beteiligten, wo das Problem sitzt. Meistens warten sie darauf, dass jemand fragt.
Change Management Beratung für die menschliche Seite der Veränderung, für Führungsteams in Zürich und der ganzen Schweiz: www.thechangerepublic.com/de/change-management
Tünde Lukacs ist Executive Coach und Gründerin von The Change Republic. Sie arbeitet mit Führungsteams in der Schweiz und in Europa an Veränderungen, die von Menschen getragen und nicht nur geplant werden müssen.