Der Unterschied zwischen Managen und Führen
Agnieszka (Name geändert) war aussergewöhnlich gut in ihrem Job. Die Retention ihres Teams lag bei 95 Prozent. Ihre Projekte kamen pünktlich. Die Geschäftsleitung beschrieb ihre Arbeit als makellos. Sie war dreimal in sieben Jahren befördert worden, und jede Beförderung war verdient.
Als ich anfing, mit ihr als Coach zu arbeiten, sagte sie mir etwas, das sie bei der Arbeit noch nie laut ausgesprochen hatte.
«Ich vertraue nicht darauf, dass sie es ohne mich hinkriegen.»
Sie sprach über ihr Team von acht sehr fähigen Profis, zwei davon hatte sie selbst eingestellt. Und mit dem Misstrauen hatte sie recht. Die Quelle war ihre Beziehung zur eigenen Rolle, und die Kompetenz des Teams hatte damit nichts zu tun.
Agnieszka war eine der besten Managerinnen, mit denen ich je gearbeitet habe. Der Führungsteil kam später.
Zwei verschiedene Jobs
Die Verwechslung von Managen und Führen ist eine der häufigsten und teuersten im Organisationsleben. Die Unterscheidung hat nichts mit Titel oder Seniorität zu tun. Du kannst auf Senior-Ebene managen und auf Junior-Ebene führen. Der Unterschied liegt in der Ausrichtung.
Managen ist grundlegend auf Ausführung ausgerichtet: sicherstellen, dass die richtige Arbeit erledigt wird, im richtigen Standard, im richtigen Zeitrahmen. Es geht um Systeme, Prozesse, Qualität und Lieferung. In seiner besten Form ist es hochqualifizierte Arbeit. Die Welt läuft darauf. Das Fehlen von gutem Management ist sofort sichtbar und sofort schädlich.
Führen ist auf etwas anderes ausgerichtet: Fähigkeiten entwickeln, Richtung setzen, Bedingungen schaffen und die Art von Kultur bauen, in der Menschen ihre beste Arbeit machen können. Es geht darum, wie das Team über die Zeit funktioniert, über die heutige Lieferung hinaus.
Beides zählt. Das Problem entsteht, wenn jemand, der sehr gut managt, davon ausgeht, Führen sei dasselbe, nur grösser skaliert. Die Fähigkeiten überlappen nur teilweise, und einige stehen in direkter Spannung.
Warum starke Manager oft mit dem Führen zu kämpfen haben
Das Talent, das jemanden zu einem ausgezeichneten Manager macht, die Liebe zum Detail, die hohen Standards, die Fähigkeit, genau zu sehen, was falsch ist, und zu wissen, wie man es behebt, kann die Führungswirkung aktiv untergraben, wenn es nicht von einer Verschiebung begleitet wird, wie du deinen Job definierst.
Der Manager, der alles repariert, erzeugt ein Team, das erwartet, gerettet zu werden. Der Manager, der alles überwacht, erzeugt ein Team, das aufhört, selbstständig zu denken. Der Manager mit den höchsten Standards, angewendet auf jedes Stück Arbeit, das das Team verlässt, erzeugt ein Team, das mit der Zeit lernt, nichts Neues mehr zu versuchen, weil es sowieso neu gemacht wird.
Ich sehe es in fast jedem Leadership-Development-Engagement, das ich begleite.
Agnieszkas Durchbruch kam, als ich ihr in einer unserer Sessions eine Frage stellte: «Was, wenn dein Perfektionismus begrenzt, was dein Team sich zutraut?»
Sie wurde sehr still.
Ein paar Monate später hatte sie einen familiären Notfall und musste fast ohne Vorwarnung zwei Wochen weg von der Arbeit. Sie schickte eine einzige E-Mail an ihr Team: «You've got this.»
Als sie zurückkam, hatte ihr Team gerade einen neuen Kunden gewonnen, um den sie sechs Monate lang gekämpft hatte. Der eingereichte Vorschlag war anders als das, was sie gemacht hätte. In ihren Worten: Er war besser. Ihre Abwesenheit hatte den Standard gehoben statt gesenkt, weil das Team in den Raum hineingewachsen war, den sie immer besetzt hatte.
Das ist der Unterschied zwischen Managen und Führen.
Was die Verschiebung tatsächlich beinhaltet
Der Weg von einer primären Management-Ausrichtung zu einer Führungs-Ausrichtung ist ein echter Entwicklungsprozess, tiefer als eine Technik, und er verlangt, einige tief verankerte Überzeugungen darüber zu verändern, was «gute Arbeit machen» heisst.
Bei den meisten leistungsstarken Managern kommt das Ringen selten von fehlenden Führungsfähigkeiten im theoretischen Sinn. Es kommt von der Identität: die Person zu sein mit den höchsten Standards, den besten Antworten und dem festesten Griff auf Qualität. Diese Identität hat ihnen ein Jahrzehnt lang brillant gedient. Jetzt ist sie das, was im Weg steht.
Die Verschiebung umfasst drei Bewegungen, die ich mit Führungskräften an diesem Wendepunkt durcharbeite.
Die erste ist eine Neudefinition von Wert. Was heisst es, in dieser Rolle einen grossartigen Job zu machen? Für einen Manager heisst grossartig: exzellenter Output. Für eine Führungskraft heisst es: ein exzellentes Team, eines, das heute exzellenten Output liefert und nächstes Jahr fähiger darin ist als heute. Das Erfolgsmass ändert sich. Die Dinge, mit denen du zufrieden nach Hause fährst, ändern sich. Das ist schwerer zu verinnerlichen, als es klingt.
Die zweite ist die Entwicklung echter Delegation: Verantwortung übertragen statt Aufgaben verteilen. Echte Delegation heisst, dass die andere Person wirklich für das Ergebnis verantwortlich ist, einschliesslich Entscheidungen, die du anders getroffen hättest. Es heisst, das Unbehagen auszuhalten, nicht genau zu wissen, wie etwas gemacht wird, und darauf zu vertrauen, dass das Gespräch über das Ergebnis, statt über den Prozess, etwas hervorbringt, dem man vertrauen kann.
Die dritte ist, jemand zu werden, der Menschen entwickelt, statt jemand, der Probleme löst. Das heisst mehr fragen, weniger antworten, Bedingungen schaffen, damit Menschen selbst draufkommen, statt die Landkarte zu liefern. Es heisst, Befriedigung im Wachstum eines Teammitglieds zu finden statt in der eigenen Expertise. Für Führungskräfte, die jahrelang die Experten waren, verlangt das eine echte und manchmal unbequeme Verschiebung dessen, worauf sie achten und was ihnen bei der Arbeit etwas bedeutet.
Die Führungsfalle, vor der niemand warnt
Es gibt eine Falle, in die viele talentierte Fachleute auf dem Weg vom Individual Contributor zur Führungskraft geraten, und es wird zu wenig darüber geredet.
Die Falle ist die: Die Verhaltensweisen, die dich befördern lassen, sind oft das Gegenteil der Verhaltensweisen, die dich wirksam machen, sobald du dort bist.
Befördert wirst du, weil du fähig, verlässlich, produktiv und Experte bist. Wirksam als Führungskraft wirst du, indem du diese Qualitäten in anderen aufbaust, was oft heisst, die eigene Fähigkeit, Verlässlichkeit und Expertise lange genug zurückzuhalten, damit die von jemand anderem auftauchen kann.
Niemand warnt dich, dass dieser Übergang kommt, und wenige benennen ihn klar. Die meisten Führungskräfte finden es irgendwann heraus, aber über Versuch und Irrtum, und der Preis dieses Prozesses, in Teamleistung, in Talent-Retention, im eigenen Selbstvertrauen, ist oft erheblich.
Die Führungskräfte, die den Übergang am wirksamsten und schnellsten schaffen, sind die, die ihn bewusst angehen, die die Verschiebung benennen, die sie machen wollen, und echte Aufmerksamkeit hineinstecken, statt sie drei Jahre in einer Rolle, die nicht funktioniert hat, per Zufall zu entdecken.
Welchen Job machst du heute wirklich: managen oder führen?
Leadership Coaching und Entwicklung bei The Change Republic, an der Seite von Führungskräften in der Schweiz und in Europa im Übergang vom Experten zum Ermöglicher: www.thechangerepublic.com/leadershipcoaching
Name und kleinere Details sind aus Gründen der Vertraulichkeit geändert. Die Geschichte ist wahr.
Tünde Lukacs ist Executive Coach und Gründerin von The Change Republic. Sie arbeitet mit Führungskräften und Leadership-Teams an den Entwicklungsthemen, die Organisationen nicht immer klar benennen: vom Managen zum Führen, von Expertise zu Wirkung.