Der Unterschied zwischen Managen und Führen
Agnieszka (Name geändert) war aussergewöhnlich gut in ihrer Arbeit. Die Retention in ihrem Team lag bei 95 Prozent. Ihre Projekte wurden pünktlich abgeliefert. Die Geschäftsleitung beschrieb ihre Arbeit als makellos. Sie war in sieben Jahren dreimal befördert worden, und jede Beförderung war verdient.
Als ich anfing, mit ihr als Coach zu arbeiten, erzählte sie mir etwas, das sie bei der Arbeit noch nie laut ausgesprochen hatte.
«Ich vertraue ihnen nicht, es ohne mich zu tun.»
Sie sprach über ihr Team von acht hochkompetenten Fachleuten, zwei von denen sie persönlich eingestellt hatte. Und sie hatte recht, dass sie ihnen nicht vertraute. Aber es war nicht ihre Kompetenz, die das Problem war. Es war ihre Beziehung zur eigenen Rolle.
Agnieszka war eine der besten Managerinnen, mit denen ich je gearbeitet hatte. Sie war noch nicht zur Führungsperson geworden.
Zwei verschiedene Jobs
Die Verwechslung zwischen Managen und Führen ist eine der häufigsten und teuersten im Organisationsleben. Es ist keine Unterscheidung über Titel oder Seniorität. Man kann auf einem Senior-Level managen und auf einem Junior-Level führen. Der Unterschied liegt nicht in der Hierarchie. Er liegt in der Ausrichtung.
Managen ist grundlegend auf Ausführung ausgerichtet: sicherzustellen, dass die richtige Arbeit zum richtigen Standard und im richtigen Zeitrahmen erledigt wird. Es geht um Systeme, Prozesse, Qualität und Lieferung. In seiner besten Form ist es hochqualifizierte Arbeit. Die Welt läuft darauf. Das Fehlen guten Managements ist sofort sichtbar und sofort schädlich.
Führen ist auf etwas anderes ausgerichtet: Fähigkeiten entwickeln, Richtung setzen, Bedingungen schaffen und die Art von Kultur aufbauen, in der Menschen ihre beste Arbeit leisten können. Es geht darum, wie das Team über die Zeit funktioniert, nicht nur darum, ob das heutige Deliverable korrekt landet.
Beides ist wichtig. Das Problem entsteht, wenn jemand, der sehr gut im Managen ist, annimmt, dass Führen einfach mehr vom Gleichen ist, nur grösser. Das ist es nicht. Die Fähigkeiten überschneiden sich teilweise und stehen teilweise in direktem Widerspruch zueinander.
Warum starke Manager oft mit dem Führen zu kämpfen haben
Das Talent, das jemanden zu einem ausgezeichneten Manager macht – die Detailgenauigkeit, die hohen Standards, die Fähigkeit, genau zu sehen, was falsch ist, und zu wissen, wie man es behebt –, kann die Führungseffektivität aktiv untergraben, wenn es nicht von einer Verschiebung in der Definition der eigenen Rolle begleitet wird.
Der Manager, der alles repariert, schafft ein Team, das erwartet, gerettet zu werden. Der Manager, der alles überwacht, schafft ein Team, das aufhört, selbstständig zu denken. Der Manager, der die höchsten Standards hat und sie auf jede Arbeit anwendet, die das Team verlässt, schafft ein Team, das im Laufe der Zeit aufhört, irgendetwas Neues zu versuchen, weil es sowieso neu gemacht wird.
Das ist keine Theorie. Ich sehe es in fast jedem Leadership-Development-Engagement, das ich durchführe.
Agnieszkas Durchbruchsmoment kam, als ich ihr während einer unserer Sitzungen eine Frage stellte: «Was, wenn dein Perfektionismus nicht die Qualität der Arbeit schützt, sondern begrenzt, was das Team glaubt, zu dem es fähig ist?»
Sie wurde sehr still.
Einige Monate später hatte sie einen familiären Notfall und musste fast ohne Vorankündigung zwei Wochen von der Arbeit fernbleiben. Sie schickte eine E-Mail an ihr Team: «Ihr habt das drauf.»
Als sie zurückkam, hatte ihr Team gerade einen neuen Kunden gewonnen, den sie sechs Monate lang zu gewinnen versucht hatte. Der Vorschlag, den sie einreichten, war anders als das, was sie gemacht hätte. In ihren Worten war er besser. Das Fehlen ihrer Aufsicht hatte den Standard nicht gesenkt. Es hatte ihn erhöht, weil das Team aufgestiegen war, um den Raum zu füllen, den sie immer eingenommen hatte.
Das ist der Unterschied zwischen Managen und Führen.
Was die Verschiebung tatsächlich beinhaltet
Von einer primären Management-Ausrichtung zu einer Führungsausrichtung zu wechseln ist keine Technik. Es ist ein echter Entwicklungsprozess, der die Veränderung einiger tief verwurzelter Überzeugungen darüber beinhaltet, was «gute Arbeit leisten» bedeutet.
Die meisten leistungsstarken Manager, die Schwierigkeiten haben, diesen Übergang zu machen, kämpfen nicht, weil ihnen Führungskompetenzen im theoretischen Sinne fehlen. Sie kämpfen, weil ihre Identität immer noch daran hängt, die Person mit den höchsten Standards, den besten Antworten und dem stärksten Griff auf Qualität zu sein. Diese Identität diente ihnen brillant über ein Jahrzehnt. Jetzt ist sie das, was im Weg steht.
Die Verschiebung beinhaltet drei Bewegungen, durch die ich mit Führungspersönlichkeiten arbeite, die an diesem Wendepunkt stehen.
Das Erste ist eine Neudefinition von Wert. Was bedeutet es, in dieser Rolle hervorragende Arbeit zu leisten? Für eine Managerin bedeutet hervorragende Arbeit exzellente Ergebnisse. Für eine Führungsperson bedeutet hervorragende Arbeit ein exzellentes Team – eines, das jetzt exzellente Ergebnisse liefert und im nächsten Jahr fähiger ist, exzellente Ergebnisse zu liefern als heute. Das Erfolgsmass ändert sich. Die Dinge, über die man sich am Ende des Tages gut fühlt, ändern sich. Das ist schwieriger zu verinnerlichen als es klingt.
Das Zweite ist die Entwicklung echter Delegation – nicht nur die Verteilung von Aufgaben, sondern die Übertragung von Ownership. Echte Delegation bedeutet, dass die andere Person wirklich für das Ergebnis verantwortlich ist, einschliesslich der Entscheidungen, die man vielleicht anders getroffen hätte. Es bedeutet, das Unbehagen zu tolerieren, nicht genau zu wissen, wie etwas getan wird, und darauf zu vertrauen, dass das Gespräch über das Ergebnis – statt den Prozess – etwas produzieren wird, dem man vertrauen kann.
Das Dritte ist, ein Entwickler von Menschen zu werden statt ein Löser von Problemen. Das bedeutet, mehr Fragen zu stellen, weniger Antworten zu geben, die Bedingungen zu schaffen, damit Menschen Dinge selbst herausfinden können, statt die Roadmap bereitzustellen. Es bedeutet, Befriedigung in dem Wachstum eines Teammitglieds zu finden statt in der eigenen Expertise. Für Führungspersönlichkeiten, die jahrelang der Experte waren, erfordert das eine echte und manchmal unbequeme Verschiebung darin, worauf sie achten und was sie bei der Arbeit als bedeutsam empfinden.
Die Führungsfalle, vor der niemand warnt
Es gibt eine Falle, in die viele talentierte Fachleute auf dem Weg vom Einzelkämpfer zur Führungsperson tappen, und darüber wird nicht genug gesprochen.
Die Falle ist folgende: Die Verhaltensweisen, die dich befördert haben, sind oft das Gegenteil der Verhaltensweisen, die dich einmal dort effektiv machen.
Du wirst befördert, weil du kompetent, zuverlässig, ergebnisreich und ein Experte bist. Du wirst als Führungsperson effektiv, indem du diese Qualitäten in anderen aufbaust – was oft bedeutet, die eigene Kompetenz, Zuverlässigkeit und Expertise lange genug zurückzuhalten, um Raum für das Hervortreten der Qualitäten anderer zu schaffen.
Niemand sagt dir, dass dieser Übergang kommt. Niemand benennt ihn klar. Die meisten Führungspersönlichkeiten finden es irgendwann heraus, aber sie finden es durch Versuch und Irrtum heraus, und die Kosten dieses Prozesses – in Team-Performance, in Talentbindung, in ihrem eigenen Selbstvertrauen – sind oft erheblich.
Die Führungspersönlichkeiten, die den Übergang am effektivsten und schnellsten machen, sind diejenigen, die ihn bewusst angehen – die die Verschiebung benennen, die sie zu machen versuchen, und echte Aufmerksamkeit in die Umsetzung investieren, statt sie drei Jahre in einer Rolle zu entdecken, die nicht funktioniert hat.
Leadership Coaching und Entwicklung bei The Change Republic, für Führungspersönlichkeiten in der Schweiz und Europa, die den Übergang vom Experten zum Enabler machen: www.thechangerepublic.com/leadershipcoaching
Tunde Lukacs ist Executive Coach und Gründerin von The Change Republic. Sie arbeitet mit Führungspersönlichkeiten und Leadership-Teams an den Entwicklungsherausforderungen, die Organisationen nicht immer klar benennen: vom Managen zum Führen, von Expertise zu Impact.