KI-Einführung, die Menschen wirklich annehmen
Das Muster ist inzwischen so konstant, dass ich die zweite Hälfte des Gesprächs meistens vorhersagen kann.
Die Lizenzen wurden vor acht oder neun Monaten gekauft. Es gab einen Launch, eine Reihe von Trainings, ein oder zwei interne Botschafter, die wirklich begeistert waren. Die Nutzung stieg etwa drei Wochen lang.
Dann pendelte sie sich auf einer Zahl ein, die niemand in eine Verwaltungsratsunterlage schreiben möchte. Eine kleine Gruppe nutzt die Tools ständig. Alle anderen haben sie einmal geöffnet, eine E-Mail damit umformuliert und arbeiten seither wieder so wie vorher.
Der Business Case hat Adoption angenommen. Adoption ist der Teil, den niemand geplant hat.
Der alte Weg funktioniert weiterhin
Die meisten KI-Einführungen sind als Verteilproblem angelegt. Tools beschaffen, Konten bereitstellen, Trainings durchführen, ausgegebene Lizenzen messen. Dieser Ansatz funktioniert bei einem neuen Spesensystem, weil dort der alte Weg abgeschaltet wird und die Menschen keine Alternative haben.
Bei KI gibt es immer eine Alternative. Den Bericht auf die alte Art zu schreiben funktioniert weiterhin. Es ist langsamer, aber es ist bekannt, und es birgt kein Risiko, vor einem Kunden etwas Falsches zu produzieren.
Die Forschung zeigt auf dieselbe Lücke. Accenture hat gemessen, dass 81 Prozent der Mitarbeitenden glauben, ihre Führung verstehe KI, während sich nur 20 Prozent als Mitgestalter der Veränderung fühlen. Gallup zeigt, dass 44 Prozent der Führungskräfte KI häufig nutzen, gegenüber 23 Prozent der Menschen, die für sie arbeiten. Beide Zahlen zeigen in dieselbe Richtung. Die Veränderung wurde oben entschieden und verstanden, und die Menschen, die sie ausführen sollen, stehen ausserhalb davon.
Patrick (Name geändert, Details angepasst) war Country Manager bei einem Finanzdienstleister und hatte die Einführung persönlich vorangetrieben. Er nutzte die Tools täglich. Er ging davon aus, dass die flachen Nutzungszahlen an schlechten Trainings lagen, und beauftragte weitere Trainings.
Die Nutzung bewegte sich zwei Wochen lang und kehrte dann exakt dorthin zurück, wo sie gewesen war.
Seine Leute wussten sehr wohl, wie man das Tool öffnet. Was sie nie bekommen hatten, war ein Grund, das Risiko einzugehen und es für etwas Wichtiges zu verwenden.
Die Angst, die in keiner Umfrage steht
Fragen Sie in einer Mitarbeiterbefragung, ob es Bedenken zu KI gibt, und Sie bekommen eine handhabbare Antwort. Ein paar Sorgen zum Datenschutz. Ein paar Fragen dazu, welche Aufgaben geeignet sind. Nichts Beunruhigendes.
Sitzen Sie mit denselben Menschen in einem Workshop, ohne ihre Führungskraft im Raum, entsteht ein anderes Gespräch.
Was Menschen tatsächlich für sich klären, ist, ob dieses Tool eine bessere Art ist, ihre Arbeit zu machen, oder der erste sichtbare Schritt dazu, sie nicht mehr zu haben. Fast niemand sagt das jemals in diesen Worten, zu irgendjemandem. Es zeigt sich stattdessen als Skepsis gegenüber der Genauigkeit, als plötzliche Strenge bei der Compliance und als erklärte Vorliebe dafür, es von Hand richtig zu machen.
Hier möchte ich sorgfältig sein, denn das wird oft als Unvernunft gelesen, die man wegmanagen muss. Jemand, der fünfzehn Jahre gebraucht hat, um die Person zu werden, die die beste Analyse der Abteilung schreibt, soll ein Tool übernehmen, das eine brauchbare Version davon in neun Sekunden liefert. Sein Zögern ist eine zutreffende Einschätzung der eigenen Lage, und ihm zu sagen, die Veränderung sei spannend, geht daran vorbei.
Die Organisationen, in denen sich Adoption bewegt, sind die, in denen eine Führungsperson den schwierigen Teil ausspricht. Dass sich die Arbeit verändern wird. Dass einzelne Aufgaben wegfallen. Dass die Absicht ist, Menschen weiterzuentwickeln statt sie zu ersetzen, und was das konkret für dieses Team bedeutet. Mit einer harten Antwort können Menschen arbeiten. Begeisterung, die diese Frage überspringt, lässt sie genau dort, wo sie vorher waren.
Was die Nutzung tatsächlich bewegt
Vier Dinge bewegen die Nutzung, in der Reihenfolge, in der sie meistens zählen.
Das erste ist ein Grund, der das Weitererzählen übersteht. Eine kurze, klare Erklärung, warum die Organisation das tut, die eine Teamleitung in eigenen Worten acht Menschen ohne Folie sagen kann. Wenn Ihr Führungsteam davon acht Versionen liefert, ist das die erste Baustelle, und sie ist ein halber Tag Arbeit, kein Programm.
Das zweite ist die Erlaubnis, schlecht darin zu sein. Adoption ist zuerst ein Kompetenzrisiko. Erfahrene Menschen meiden neue Tools vor ihrem Team aus demselben Grund, aus dem sie es vermeiden, in einem Meeting schlecht eine Fremdsprache zu sprechen. Die schnellste Massnahme, die ich kenne, ist eine sichtbare Führungsperson, die das Tool öffentlich unvollkommen benutzt und das auch ausspricht. Es kostet nichts und verändert, was der Raum für sicher hält.
Das dritte ist das mittlere Management, und zwar konkret dessen Zahlen. Wenn Adoption eine Führungskraft dieses Quartal Durchsatz kostet und sich nächstes Jahr auszahlt, macht sie es nächstes Jahr. Der Anreiz wirkt genau so, wie er gebaut wurde, und keine Kommunikation verändert einen Anreiz.
Das vierte ist der Zuschnitt. Einführungen, die gelingen, ersetzen meistens eine konkrete wiederkehrende Aufgabe für eine konkrete Gruppe vollständig und lassen das von dort wachsen. Die stockenden stellen eine allgemeine Fähigkeit bereit und überlassen es jedem Einzelnen herauszufinden, wo sie hineinpasst, was die meisten Menschen unter Zeitdruck nicht tun.
Der unangenehme Teil ist, dass nichts davon technisch ist und nichts davon an das Programmbüro delegiert werden kann. Es ist Führungsaufmerksamkeit, angewendet auf eine kleine Zahl konkreter Gespräche, zu einem Zeitpunkt im Jahr, an dem Führungsaufmerksamkeit meistens woanders ist.
Genau deshalb ist eine stockende Einführung aufholbar. Die Tools funktionieren bereits. Die Menschen haben bereits Zugang. Was fehlt, war nie die Technologie.
Quellen: Accenture, Pulse of Change (accenture.com/us-en/insights/pulse-of-change). Gallup, Frequent Use of AI in the Workplace Continued to Rise, Daten Q4 2025 (gallup.com/workplace/701195).
Change Management Beratung für KI-Einführungen und stockende Rollouts, für Führungsteams in Zürich und der ganzen Schweiz: www.thechangerepublic.com/de/change-management
Tünde Lukacs ist Executive Coach und Gründerin von The Change Republic. Sie arbeitet mit Führungsteams in der Schweiz und in Europa an der menschlichen Seite der Veränderung, einschliesslich KI-Einführungen, die nach dem Rollout stocken.