Come i leader costruiscono team ad alta fiducia in tempi di cambiamento
Qualche anno fa guidavo un piccolo team su una proposta per un cliente per cui ero molto entusiasta. Il brief era ambizioso, il cliente era importante, e avevo una visione chiara dell'approccio.
Ho spinto forte il progetto. Ho delineato la strategia, ampliato il perimetro e mantenuto l'energia alta. Il mio team sembrava coinvolto. Le rapide risposte «sembra bene». Le teste che annuivano nelle sessioni di pianificazione.
Due giorni dopo l'invio, il cliente ha rifiutato la proposta e ha scelto un concorrente che aveva offerto qualcosa di più semplice e meno costoso.
Poi è arrivata l'email che ha cambiato per sempre il mio modo di guidare.
Uno dei miei colleghi di team, uno dei migliori con cui avevo lavorato, mi ha scritto per dirmi che aveva visto arrivare tutto questo. Sapeva che il cliente aveva vincoli di budget. Sapeva che stavamo complicando troppo. Aveva scelto di non dirlo, perché sembrava che io fossi così impegnata nell'approccio completo e non voleva essere quello che smorzava l'entusiasmo.
Tre settimane di lavoro. Un cliente perso. E il motivo non era la strategia. Il motivo era che avevo creato un team in cui le persone sentivano di non poter mettere in discussione il mio modo di pensare.
Cosa significa davvero la sicurezza psicologica
La sicurezza psicologica è diventata uno dei concetti più discussi nella leadership nell'ultimo decennio. È anche uno dei più fraintesi.
Non significa un team in cui tutti si sentono a proprio agio. Non significa evitare i conflitti. Non significa che i leader debbano essere gentili o che non possa essere dato un feedback difficile.
Significa questo: ogni persona nel team crede di poter sollevare una preoccupazione, mettere in discussione un'idea, ammettere un errore o fare una domanda senza danneggiare la propria posizione o il proprio rapporto con il manager. Credono che sia sicuro essere onesti.
In pratica, questo è molto più raro di quanto la maggior parte dei leader realizzi. La ricerca mostra costantemente che i team con un'alta sicurezza psicologica superano significativamente quelli senza, in termini di innovazione, problem-solving e consegna dei risultati. Ma la stessa ricerca mostra che la maggior parte dei team non ce l'ha, e che il motivo principale è il comportamento della leadership, solitamente non intenzionale.
I leader creano ambienti di team non sicuri non essendo crudeli o ingiusti, ma essendo prevedibili nel modo sbagliato. Reagendo visibilmente quando vengono messi in discussione. Favorendo le persone che concordano con loro. Confondendo la compliance con il consenso reale. Essendo così impegnati in una direzione che il team capisce, senza che glielo si dica, che il dissenso non è benvenuto.
I segnali sono solitamente sottili. Le persone parlano apertamente nei colloqui individuali ma rimangono in silenzio nelle riunioni. Le conversazioni dopo le sessioni contengono più sostanza delle sessioni stesse. Le idee arrivano tramite intermediari piuttosto che direttamente. Il team smette di provarci perché sa che le cose vengono fatte in un certo modo comunque.
Il pezzo sull'accountability che viene spesso tralasciato
È qui che la conversazione sulla sicurezza psicologica diventa spesso incompleta.
La sicurezza senza accountability non è una cultura ad alte prestazioni. È una cultura comoda. E comodo non è la stessa cosa di efficace.
Ciò che distingue i team genuinamente ad alte prestazioni non è solo che le persone si sentono sicure di esprimersi. È che si sentono anche attese a farlo. C'è uno standard di onestà e franchezza che il team si impone a vicenda, non solo con il leader, ma tra colleghi. I problemi vengono nominati presto piuttosto che aggirati. Le performance scadenti vengono affrontate con cura ma senza evasioni. Gli impegni vengono presi sul serio e mantenuti.
Costruire questo tipo di cultura richiede leader che possano tenere entrambe le cose contemporaneamente: genuino calore e sicurezza psicologica da un lato, e genuine aspettative e accountability dall'altro. La maggior parte dei leader trova una di queste più facile dell'altra. Il leader naturalmente caldo e di supporto tende a lasciare scivolare l'accountability. Il leader naturalmente diretto e orientato ai risultati tende a creare problemi di sicurezza senza rendersene conto.
Il lavoro di sviluppo per la maggior parte dei leader non è imparare il concetto. È imparare a tenere la combinazione nelle situazioni specifiche, quotidiane, spesso banali in cui la cultura viene effettivamente costruita: la riunione in cui qualcuno solleva una preoccupazione, il momento in cui qualcuno contesta la tua idea, la conversazione in cui le performance non sono state quelle concordate.
Cosa fa il cambiamento alla fiducia
In condizioni stabili, anche dinamiche di fiducia imperfette possono essere gestite. Le persone conoscono le regole, sanno cosa aspettarsi e hanno imparato a navigare la cultura. La disfunzione è presente ma contenuta.
Nel cambiamento, tutto si destabilizza. Le riorganizzazioni eliminano strutture familiari. L'IA e l'automazione cambiano ciò che i ruoli comportano davvero. Una nuova leadership porta nuove aspettative. I team che funzionavano adeguatamente in condizioni prevedibili si trovano improvvisamente di fronte a situazioni che richiedono fiducia genuina per essere navigate: conversazioni oneste su cosa funziona, informazioni reali su cosa preoccupa le persone, input concreto alle decisioni invece della versione performata.
Questo è il momento in cui la fiducia che hai costruito, o non costruito, determina tutto.
Ho lavorato con team su entrambi i lati di questo. I team che avevano fatto il lavoro di costruire una vera fiducia hanno gestito il cambiamento in modi che hanno impressionato persino i loro stessi leader: i problemi emergevano presto, ci si adattava rapidamente, ci si teneva reciprocamente responsabili attraverso il disagio. I team che avevano fatto affidamento su un'armonia superficiale si sono sgretolati. Non drammaticamente, ma gradualmente: le persone migliori hanno cominciato ad andarsene, le informazioni hanno iniziato a fluire intorno ai canali formali piuttosto che attraverso di essi, i leader hanno iniziato a gestire le percezioni invece di risolvere i problemi.
La differenza non era nel talento o nelle risorse. Era nella qualità delle relazioni e nelle norme intorno all'onestà che erano state costruite, o non costruite, prima che arrivasse la disruption.
Costruire prima di averne bisogno
La conversazione sui team ad alta fiducia è a volte posizionata come risposta a un problema. Il team non funziona bene, quindi dobbiamo costruire fiducia.
I leader che creano i team più costantemente efficaci non la pensano in questo modo. Investono nella cultura del loro team come responsabilità di leadership continua, non come un lavoro di riparazione.
Questo significa essere espliciti su ciò che ci si aspetta, inclusa l'aspettativa che le persone mettano in discussione il tuo modo di pensare. Significa dimostrare costantemente, con il proprio comportamento, cosa succede quando qualcuno non è d'accordo con te. Significa notare e nominare i momenti in cui il team è troppo educato, invece di lasciare che l'armonia superficiale mascheri quello che non viene detto.
E a volte significa fare la semplice domanda che ha cambiato la mia leadership: cosa non sto vedendo qui? E poi aspettare nel silenzio finché qualcuno te lo dice.
Leadership coaching e sviluppo dei team presso The Change Republic, a supporto di leader e organizzazioni in Svizzera e in Europa: www.thechangerepublic.com/leadershipcoaching
Tunde Lukacs è executive coach e fondatrice di The Change Republic. Lavora con leader e team di leadership sulla costruzione di culture di fiducia, accountability e performance genuina.